Мотивация команды: как превратить исполнителей в соавторов

Если у проектной команды без видимых объективных причин падает продуктивность, растет число ошибок, разногласий и сложностей в коммуникациях, возможно, дело в снижении мотивации. Разбираемся, почему важно мотивировать команду и как это делать.

Что такое мотивация

Мотивация — это набор факторов, который побуждает человека делать что-либо. В частности, свою работу. Обычно чем выше уровень мотивации, тем лучше результат деятельности.

В этот набор факторов входят материальные и нематериальные составляющие. К первым относятся оплата труда, премии, программы ДМС и корпоративных скидок, предоставление качественной рабочей техники.

Ко вторым — интерес к выполняемым задачам, понимание важности, стремление к новым профессиональным достижениям, комфортное и продуктивное взаимодействие с коллегами и руководством, удобный график и формат работы.

Мотивация бывает отрицательной, например, штраф за опоздания, лишение премии при недостижении KPI. То есть стараться можно как ради того, чтобы получить что-то или чтобы избежать негативных последствий.

Но все-таки позитивно настроенные сотрудники работают лучше, чем те, которые находятся в постоянном напряжении от потенциальных угроз. Поэтому компании, которые заинтересованы в удержании персонала, целенаправленно работают с мотивацией.

В чем особенность мотивации команды проекта

Мотивация участников команды проекта будет отличаться от мотивации конкретных сотрудников в процессной деятельности.

Во втором случае речь идет о специалисте как о самодостаточной единице. Он единолично отвечает за результат, который должен обеспечить. Его работа направлена на стабильность и оптимизацию повторяющихся действий. И мотивация связана с индивидуальными потребностями. Если же речь о проекте, то сотрудник — составляющая определенной группы, которая совместно работает на цель, поэтому мотивация и вовлеченность команды очень важна.

Особенности проектной деятельности — это временность, уникальность и в некоторой степени неопределенность. Под влиянием внешних обстоятельств могут возникать различные изменения. Исходя из этого, участники проекта должны обладать такими характеристиками, как высокая степень вовлеченности, заинтересованность в результате, а также желание и способность гибко адаптироваться к изменениям. Отсюда формируются особенности мотивации в команде.

Мотивация команды — это факторы, которые влияют на стремление каждого участника сделать проект успешным. Формируя их, руководителю нужно помнить, что сотрудники способны вовлекаться в цели команды, только если их базовые потребности закрыты. Это важно, чтобы еще на старте не допустить ошибок, которые навредят эффективности проекта.

Инструменты мотивации команды включают индивидуальную работу с участниками и коллективную.

Мотивационная работа с проектной командой складывается из двух составляющих, ни одну из которых нельзя игнорировать

Индивидуальная мотивация членов команды

Потребности у всех разные. Но «подобрать ключ» к каждому — более эффективно, чем пытаться найти общее решение, подходящее для всех.

Включение в проектную команду обычно связано для специалистов с получением ряда преимуществ как материального, так и нематериального характера:

• дополнительная оплата;
• добавочные отгулы или дни отпуска;
• помощь в релокации;
• повышение квалификации;
• расширение зоны ответственности и полномочий;
• новые навыки в профессиональный опыт;
• дополнительный соцпакет.

Поэтому проектное стимулирование подразумевает, что важно разобраться, что важно каждому участнику. Разница бывает существенной, поскольку у сотрудников разные социальные и материальные потребности, условия труда и локации, например, гибрид или удаленка. Получить ответы можно с помощью анкетирования. И уже на этой основе разработать и согласовать систему поощрения с конкретным участником. Методы мотивации команды подразумевают, что люди четко понимают, какие результаты получат от успешного участия в проекте. Вовлеченность в достижении общих целей автоматически возрастает, повышается и общая мотивация команды на успех.

Наиболее эффективна для мотивации работа с индивидуальными потребностями участников, как материальными, так и нет

Создание командной среды

Мотивация работы команды во многом обеспечивается атмосферой. Она должна быть комфортной и способствующей продуктивности. Такую формируют несколько факторов.

Психологическая безопасность. Это право на ошибку, которая не вызовет неприятных последствий: порицания или штрафных санкций. В ином случае члены команды будут замалчивать и скрывать проколы или неудачи, маскировать их или тайком переделывать. Все это приведет к напряжению и снижению качества работы. Психологическая безопасность формируется с помощью конструктивного отношения к ошибкам как к задачам, а не катастрофам.

Еще один аспект психологической безопасности — это уверенность участников в том, что они будут услышаны. Как следствие, свободное высказывание идей и инициатив, которые могут улучшить процессы в команде.

Единая рабочая среда и канал связи. Если участники общаются в различных мессенджерах, через e-mail, на видеоконференциях, по телефону, лично — часть информации неизбежно будет теряться или искажаться. А это в свою очередь приведет к конфликтам и противоречиям в команде на тему «Я этого не говорил», «Говорил, но не это», «Не то имел в виду».

Продуктивнее все рабочее общение сосредоточить в едином пространстве. Для этого подходят системы для управления проектами. Например, Naumen Project Ruler (NPR) располагает всеми необходимыми возможностями: для планирования, обозначения целей и задач, дедлайнов, коммуникации по рабочим вопросам.

Четкость целей и понимание значения роли каждого. Мотивация команды проекта всегда выше, когда цель ясна всем участникам. Ее гораздо проще сопоставить с полученным результатом и оценить свой вклад. А это, в свою очередь, важно для удовлетворения от работы. Цели бывают разного уровня: стратегические, проектные, цели этапа или спринта.

Дополнительный плюс — когда все проектные активности связаны между собой и позволяют проследить роль конкретного исполнителя в реализацию. Это позволяет понимать свою значимость в масштабах общей стратегии компании. Для многих это важная составляющая мотивации.

В Naumen Project Ruler каждую цель можно связать с более крупной. Так выстраивается «дерево целей», по которому отслеживается логика проектной деятельности на уровне компании и отдельных бизнес-юнитов

KPI (Key Performance Indicators) и OKR (Objectives & Key Results). Здесь уже работают не логические, а конкретные целевые показатели. KPI — это измеряемые параметры. Например, объем продаж за квартал, привлечение определенного числа новых клиентов или пользователей, соблюдение запланированных дедлайнов, бюджетов и трудозатрат. OKR — это установление целей через описание ожидаемого результата, который включает как измеряемые, так и качественные характеристики. Например, готовность MVP в заданный срок, повысить NPS до нужного уровня, запустить систему и получить экономию затрат на Х%.

KPI и OKR напрямую влияют на материальные плюсы, которые получают участники проекта. Чаще всего от них зависят премии, бонусы и другие выплаты по итогам заданного периода. А это весомая мотивация сотрудников команды. Важно, чтобы KPI и OKR были адекватными и достижимым, а сотрудники четко понимали систему начисления и получения вознаграждения. Иначе эффект будет обратный — полная демотивация.

Четкость в постановке и приемке задач. Для каждой задачи на этапе постановки требуется зафиксировать критерии готовности. Возможно, в форме чек-листа, с которым будет сверяться исполнитель и при необходимости доработает до того, как передаст результаты на верификацию. Это снизит вероятность существенных затрат на переделку.

Ритм и ритуалы. Регулярные встречи позволяют участникам прояснить появившиеся вопросы, обратиться за помощью к коллегам или тимлиду, предложить идеи. Точки командного контакта и открытого диалога всегда будут на пользу при условии сохранения психологической безопасности. Для руководителя это возможность прокомментировать достижения команды, отметить кого-то из участников лично, дать обратную связь, прокомментировать продвижение к целям. Кроме того, встречи часто становятся источниками новых задач, которые сразу заносят в бэклог.

Стили управления: как руководитель влияет на мотивацию

Комфорт при взаимодействии с руководителем — важный фактор уровня стресса в команде, мотивации и продуктивности. Он способен как свести к минимуму выгорание сотрудников, так и, наоборот, спровоцировать его. Одну из общепринятых классификаций стилей руководства предложил немецкий психолог Курт Левин. Она включает авторитарный, демократический и либеральный стили. Посмотрим, как с ними связана мотивация участников команды.

Авторитарный стиль предполагает жесткую централизацию управления. От членов команды не принимаются идей, возражения или комментарии, от них не ожидается инициатив. Только четкое выполнение инструкций и обязанностей в рамках задач. Руководитель с ними не советуется, они не участвуют в решениях. Строгая дисциплина, доскональный контроль, единая для всех система штрафов и поощрений.

По сути авторитарный стиль не предполагает мотивацию команды. Именно поэтому он неэффективен для долгих проектов. К нему имеет смысл прибегать ситуативно. Например, при реальной угрозе значительного срыва сроков.

Демократический стиль подразумевает диалог между тимлидом и командой, а не только раздачу указаний. Участники могут проявлять инициативу, предлагать пути решения задач. Руководитель делегирует оценку или анализ ситуации, учитывает мнение сотрудников, но решение принимает сам.

Такой стиль управления формирует взаимное уважение в команде, мотивирует за счет вовлечения в принятие решений, открытого диалога, признания значимости и высокого уровня доверия. Лидер выступает по большей части модератором и координатором. Когда в проектном офисе компании применяют этот стиль управления, в идеале работа с мотивацией должна стать обязательной частью.

Либеральный стиль — это по сути стратегия невмешательства в работу команды. Лидер делегирует участникам не только отдельные задачи. Он полностью передает ответственность за работу, предоставляя возможность решать, как они ее организуют. А за собой оставляет роль ресурсного центра. Применять либеральный стиль можно только при управлении экспертами с высокой степенью самоорганизации и профессиональной зрелости.

Этот стиль — противоположность авторитарному, но аналогично не подразумевает работы с мотивацией. «Всё можно» и «ничего нельзя» — как две стороны одной и той же медали. В обоих случаях участникам предоставляется самим разбираться со своими внутренними движущими силами.

Определенный стиль управления не является неизменным для руководителя, команды или проекта. Ситуации бывают разные. Лучше всего, когда тимлид умеет гибко реагировать и корректировать взаимоотношения с командой, комбинируя различные стили. Разберемся, какие стили управления подойдут каким проектам, в различных обстоятельствах.

Типичные ошибки руководителя при работе с мотивацией команды

Одна из особенностей проектных команд — это регулярная выдача результата. Поэтому цена ошибок там выше, чем в процессной работе, — меньше возможностей их исправлять. Чтобы избежать промахов в управлении мотивацией участников проекта, составили для руководителей команд чек-лист частотных ошибок:

1. Выстраивание мотивации по себе. Если тимлиду важна карьера, это не значит, что такой стимул актуален для всех. Важен индивидуальный подход.
2. Пустые обещания. Не согласовали, приостановили финансирование — не аргумент. Обещать людям можно только то, что гарантированно будет.
3. Неравномерное признание заслуг. Если в команде есть звезды в своем деле, это не значит, что роль остальных участников менее важна.
4. Отсутствие обратной связи в ходе работы, чтобы человек понимал, что его задачи важны, поэтому за ними наблюдают, отмечают успехи и предлагают оптимизацию, если нужно.
5. Запугивание штрафами, санкциями и другими негативными последствиями. Чем в большем стрессе люди работают, тем хуже они это делают.
6. Отсутствие четких критериев успеха. Команда считает, что сделала работу хорошо, а от заказчика получает негативную обратную связь.

Главное — работа с мотивацией участников проектной команды не должна быть ситуативной и точечной. Это комплексная системная стратегия, которую нельзя недооценивать. Иначе придется разбираться с негативными последствиями в виде отставания от планов, конфликтов в коллективе и отсутствием личной заинтересованности в работе участников команды.

К выводам

Мотивация — это набор факторов, которые стимулируют сотрудника выполнять свою работу эффективнее. Это как материальные стимулы, например, зарплата, премии, так и внутренние мотиваторы: карьерные амбиции, стремление к новым профессиональным достижениями. Лучшая мотивация команды — та, которая дает результат. Поэтому нужно пробовать разные виды, чтобы найти оптимальное соотношения, которые работают для конкретных людей.

Управление мотивацией команды проекта отличается тем, что кроме понимания потребностей участников, включает формирование продуктивной и комфортной среды. Проджект менеджер, которого действительно волнует успех проекта, в основном придерживается демократического стиля управления и знает способы мотивации команды.

Один из эффективных инструментов для создания рабочей атмосферы — система управления проектами. Такой инструмент помогает снизить рутинную нагрузку на участников и дает им возможность больше сосредоточиться на задачах, которые мотивируют.

Что еще интересного