Для чего и как использовать модели зрелости управления проектами

Один проект реализуется за другим. Но каждый раз как в первый. То форс-мажор выбивает из дедлайна. То ключевой сотрудник уходит, и работа встает. И всегда напряжение: а как будет сейчас? Достигнем результата? Если команде знакомы эти ситуации, то ей не хватает проектной зрелости. Разберемся, как это проявляется, что делать и для чего нужны модели зрелости.

Что такое зрелость управления проектами и зачем ее оценивать

Модель зрелости управления проектами (Project Management Maturity Model, PMMM) — это способность компании реализовывать их системно, планово и максимально эффективно для достижения стратегических целей. Разберем, что входит в ключевые характеристики зрелости проекта:

• качество процессов — насколько они понятны, прозрачны, регламентированы и шаблонизированы. Или, наоборот, возникают каждый раз в новой форме от проекта к проекту;
• организационная структура — есть ли проектный офис (РМО), в котором четко распределены зоны ответственности, обязанности и полномочия. Или для каждого проекта создается с нуля;
• технологии — используются ли единые специализированные ИТ-решения для автоматизации проектной деятельности. Или применяются разрозненные инструменты;
• культура управления — сохраняются ли знания и опыт в едином источнике, масштабируются ли лучшие практики.

Более зрелые компании обладают преимуществами на конкурентном рынке в виде стабильности, прогнозируемости деятельности и результатов, а также последовательно реализуемой стратегии.

Зачем компании оценивать зрелость управления проектами. Понимание, насколько зрелые в компании процессы проектного управления, помогает обнаружить причины неудач и определить, как их исправить. Организации с высоким уровнем зрелости достигают целей и реализуют стратегии быстрее и с меньшими затратами, при этом не теряя в качестве. И это закономерно. При выстроенных процессах возникает минимум системных или коммуникационных сложностей.

Когда компания производит оценку зрелости проектного управления, то понимает, на каком уровне находится и может оценить текущую организацию управления проектами. А значит, исходя из этого, планировать, как развиваться дальше. В рамках этих целей при оценке и повышении зрелости решается ряд важных задач:

• более точное управление финансами;
• выстраивание коммуникации между подразделениями и командами;
• снижение рисков;
• увеличение производительности;
• автоматизация управления.

Зрелая проектная деятельность в компании исключает операционный хаос и способствует более быстрому выводу продуктов на рынок.

Основные модели зрелости проектного управления: обзор и сравнение

Модель организационной зрелости управления проектами — это методика для определения уровня развития, на котором находится компания в управлении проектами. Таких методик несколько. Их объединяют базовые принципы:

• несколько уровней зрелости — каждая компания может определить, где она находится в данный момент;
• поэтапность совершенствования — перейти на уровень выше невозможно, «перепрыгнув» через один, только с предшествующего;
• допустимость разного уровня зрелости в разных подразделениях компании.

Остановимся подробнее на нескольких популярных методиках.

CMMI (Capability Maturity Model Integration). Изначально модель разработана для IT, но позже стала применяться и в других сферах. Включает 5 уровней зрелости. Современная версия хорошо адаптирована для работы с методологиями Agile и Scrum. Модель зрелости cmmi подойдет процессам, которые держатся на ключевых сотрудниках, поэтому подвержены высоким рискам и также их крайне сложно масштабировать.

ОРМ3 (Organizational Project Management Maturity Model). Рассматривает зрелость управления на уровнях проекта, программы, портфеля. А также в разрезе групп проектных процессов: инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение. Это позволяет очень четко очертить область, которую нужно улучшить. Поэтому подходит компаниям с неоднородным уровнем зрелости в разных направлениях.

P3M3 (Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model). Похожа на ОРМ3, но рассматривает не пять, а семь групп процессов, которые характеризуют не жизненные этапы проектов, а их разные аспекты: управление, контроль, управление выгодами, финансы, риски, работа со стейкхолдерами, управление ресурсами. Можно выбрать один из процессов и заниматься его оптимизацией, не затрагивая другие.

Модель Керцнера. Эта модель уделяет существенное внимание роли корпоративной культуры и отношений между сотрудниками. Она подразумевает пять последовательных уровней: общая терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг, непрерывное улучшение. Огромное внимание уделяет роли руководства. Без поддержки методологии топ-менеджментом, при внедрении модели зрелости дальше второго уровня не подняться.

Может быть выбрана любая модель зрелости проектного управления, в зависимости от целей и особенностей компании. Также можно применять несколько и применить в разных сегментах.

Уровни зрелости управления проектами

Классификация и описание уровней зрелости в моделях может различаться в деталях и терминологии, но в целом их можно обобщить:

1. Начальный. Характеризуются отсутствием четких планов и документации. Требования меняются на ходу, сроки срываются, коммуникации непродуктивны. Высока зависимость от конкретных сотрудников и непонятна ответственность.
2. Повторяемый (Управляемый). Базовые процессы формализованы и применяются. Это позволяет соблюдать сроки, но уровень неопределенности еще высок. Сохраняется зависимость от внешних обстоятельств.
3. Определенный (Описанный). Процессы, зоны ответственности и сценарии взаимодействия задокументированы. Команды работают по единым стандартам. Происходит переход от реактивного к проактивному управлению.
4. Количественно-управляемый (Измеряемый). Компания сначала внедряет метрики, по которым оценивает результаты, процессы, на их основе выстраивает управление. Используются KPI, появляются прогнозы, управление рисками и отклонениями.
5. Оптимизируемый. Фокус компании смещается на комплексный анализ процессов, совершенствование, гибкую адаптацию к изменениям. Базовая автоматизация дополняется новыми технологиями и инструментами.

Далее рассмотрим варианты оценки уровней.

Уровни зрелости проектного управления, которые выделяются в большинстве моделей

Как оценить текущий уровень зрелости

Если определение зрелости производится впервые, то скорее всего в разных аспектах получатся разные уровни зрелости проектного управления. Например, команды хорошо планируют объемы и сроки работ, но при этом не управляют рисками. Поэтому для первичной оценки целесообразнее оценивать разные компоненты проектной деятельности отдельно. Алгоритм такой.

Оценка уровней зрелости по шагам

Первый шаг. Для сбора данных используются анкеты для сотрудников, анализ документации и реализованных проектов, интервью с руководителями.

Второй шаг. Полученная информация классифицируется, группируется в соответствии с выбранной моделью, анализируется.

Третий шаг. Результаты работы, проделанной на втором шаге, сопоставляются с эталонной моделью, определяется текущий уровень зрелости проектного управления.

На основе полученной оценки зрелости управления проектами составляется план действий и изменений. Впоследствии, когда они будут внедрены, определение уровня зрелости повторяется. Это непрерывный циклический процесс, в котором модель становится ключевым инструментом для развития компании.

Дорожная карта повышения зрелости: от диагностики к результату

Итак, компания определила свой уровень зрелости. Он становится для нее стартовой точкой в развитии проектной деятельности. Представляем ориентировочный план действий для перехода с одного уровня на другой.

С начального на повторяемый (управляемый). На этом шаге закладывается организационная база для последующей структуризации проектных процессов. Здесь происходит:

• регламентация жизненного цикла проектов;
• создание шаблонов базовых документов (устава, плана, статус-отчета);
• формирование источника хранения знаний;
• внедрение шкалы оценки работ;
• реализация учета трудозатрат;
• определение ролей и зон ответственности.

С повторяемого (управляемого) на определенный (описанный). На созданную на первом шаге основу надстраиваются дальнейшие организационные «кирпичики», которые упорядочивают процессы:

• разработка единого регламента управления проектами от идеи до архивации;
• создание библиотеки шаблонов;
• организация проектного офиса;
• внедрение регулярных аудитов текущих проектов;
• создание реестра типовых рисков;
• управление ресурсами.

От определенного (описанного) к измеряемому (количественно-управляемому). На этом шаге для четкого следования выстроенным процессам и измерения их эффективности реализуется автоматизация:

• внедрение KPI и метрик;
• использование математических моделей оценки рисков и чувствительных переменных проекта;
• формирование управленческих резервов на основе данных по реализованным проектам;
• использование прогнозной аналитики.

От измеряемого (количественно-управляемого) к оптимизированному. Переход к максимальному уровню зрелости характеризуется автоматизацией дальнейших аспектов проектной деятельности и обеспечением инструментов для масштабирования и оптимизации:

• внедрение управления идеями;
• пилотирования инноваций;
• выявление системных проблем;
• использование новейших технологий;
• делегирование права на изменение локальных процессов самим командам при условии сохранения целевых метрик эффективности.

Выход на максимальный уровень зрелости в оптимизируемых процессах не означает, что компания перестает уделять им внимание. Внешние и внутренние факторы постоянно меняются. И если не адаптироваться под них, не продолжать и дальше работать над зрелостью проектной деятельности, последует откат. Акцент смещается с контроля ключевых метрик на управление ценностью. Важно не вовремя закончить, а соответствует ли бизнес-результат планам.

Какие задачи автоматизации решает Project Ruler на разных уровнях зрелости

Внедрение ИТ-решения для управления проектами будет способствовать совершенствованию процессов на любом уровне зрелости, включая начальный и повторяемый. структуру, единые источник истины и накопления опыта, а также автоматизирует большую часть операционной деятельности команды, избавив ее от ежедневной рутины. Таким решением может стать Naumen Project Ruler (NRP).

Типичные ошибки при внедрении модели зрелости

Итак, компания определила модель зрелости в управлении проектами, по которой она планирует развиваться. Собрали наиболее типичные промахи при работе с ней, которые впоследствии мешают сделать из нее эффективный инструмент развития и тормозят работу.

Ошибка 1. Не работать с командой. Сотрудники настороженно относятся к изменениям и часто осознанно или нет начинают им сопротивляться. Не стоит ставить их перед фактом и внедрять изменения директивно. Проводите обучения, встречи, объясняйте, что и почему дадут перемены и как это скажется на работе команды.

Ошибка 2. Неудачный выбор инструмента автоматизации. Решение должно иметь возможности для реализации потребностей проектов конкретной компании не только в текущем моменте, но и с учетом дальнейшего масштабирования проектной деятельности. Лучше предусмотреть это на старте, чтобы впоследствии не пришлось менять систему, когда все уже привыкли к действующей.

Ошибка 3. Отсутствие инструкций, регламентов и материалов в помощь при освоении системы управления проектами. Только интуитивно понятного интерфейса бывает недостаточно. Лучше обеспечить команду всем необходимым для освоения нового рабочего инструмента. Это поможет снизить напряжение при внедрении изменений и ускорит прогресс.

Ошибка 4. Некорректная оценка текущей ситуации. Иногда компании склонны необъективно оценивать актуальный уровень зрелости. Причина может быть в неактуальных сведениях или субъективном мнении отдельных сотрудников. Это приведет к тому, что запланированные меры не будут работать. Лучше опираться на цифры и факты, чтобы избежать лишних заблуждений, который будут тормозить развитие проектного офиса.

Ошибка 5. Отсутствие четких метрик для оценки прогресса. Когда нет конкретных показателей для сравнения «до» и «после», нет и оснований для анализа. В этом случае команда не понимает, куда двигаться и к чему стремиться, а это ее демотивирует.

Если какие-то ошибки узнаваемы из ваших процессов — это повод более прицельно поработать с ними.

Главное

1. Уровень зрелости проектного управления важен, если компания стремится к системной, предсказуемой реализации инициатив с прогнозируемым результатами в обозначенные сроки.
2. Бизнес с высокой зрелостью успешно и эффективно достигает стратегических целей.
3. Оценить уровень зрелости и работать над его повышением помогают эталонные модели, из которых можно выбрать подходящую или компилировать их под потребности компании.
4. Автоматизация проектного управления служит хорошим инструментом работы над зрелостью процессов и ускоряет ее.

Что еще интересного