Почему управление каталогом услуг — это несложно
Тема управления каталогом услуг часто рассматривается с точки зрения методологии: что понимается под услугами, по какому принципу они формируются. Гораздо реже — с практической: как собирать, обновлять и развивать каталог. Вместе с тем именно этот аспект наиболее важен для крупных компаний, где процессы регулярно меняются, а каталог содержит сотни услуг.
Это история о том, почему не нужно зацикливать поддержку каталога услуг на одном ИТ-специалисте и почему лучше организовать конвейер изменений на основе сервисного подхода.
Исходная ситуация
Представьте, Петр работает в крупном холдинге с десятками филиалов. Он менеджер каталога услуг в ИТ-отделе и главный адепт сервисного подхода в компании.
Недавно Петр завершил сложный проект по реорганизации каталога ИТ-услуг. Усилия того стоили: понятный пользовательский каталог, поддерживающие инфраструктурные услуги для координации внутренних работ, учет услуг внешних поставщиков.
На волне успеха руководитель Петра хочет победить хаос в сервисной деятельности смежных подразделений: запутанные процессы, однотипные ITSM-системы разного уровня зрелости на балансе ИТ. Он договаривается с руководителями АХО и HR о запуске нового проекта: «Перенесем ваши процессы и каталоги услуг в единую систему. Сделаем все в лучшем виде. Петр поможет».
Не рад этому проекту только администратор Service Desk: «Без пары помощников не возьмусь. Еще раз собирать каталог — это ад». Он в деталях описывает, чем процесс «на бумаге» отличается от реальной жизни.
Петр уверен, что тот сгущает краски, и пытается на него надавить. Администратор не хочет ввязываться в эту историю. На обратной стороне того же листа он пишет заявление на увольнение.
С трудом Петр уговаривает администратора отработать не две недели, а месяц.
Начать делать самому
Как менеджер каталога услуг Петр по всем настройкам системы всегда обращался к администратору. Теперь Петр берет задачу на себя. Он думает, как сдать проект вовремя и не подвести своего руководителя.
Выбрав вариант «все сделаю сам», первая неделя для Петра закончилась так:
-
пара двухчасовых встреч с коллегами из АХО и HR
-
десяток отправленных опросников
-
5 писем-напоминаний и 12 звонков, что он ждет заполненные данные
К концу недели результат удручает: никто ничего не прислал.
От имени директора ИТ Петр пишет служебные записки руководителям сервисных служб. Перед этим — «разбор полетов» со своим боссом. Тот заметно нервничает. Задача явно буксует, а ведь в этом проекте на кону его слово.
Еще через неделю:
-
расписанные на менеджеров услуг АХО и HR служебные записки
-
7 консультаций по заполнению и решению спорных ситуаций
-
…первые заполненные опросники
Петр воодушевлен, но на поверку оказывается, что коллеги заполнили опросники наспех, чтобы просто ответить на служебную записку. Администратор системы лишь ухмыльнулся: «Такие данные загрузить не сможем».
Ситуация накаляется: ошибки в опросниках, отписки коллег, постоянные отчеты перед руководителем. Петр уже жалеет, что был слишком самоуверен на старте.
Изменить подход
Петр пытается посмотреть на задачу по-другому. Зачем ему тратить силы на «войну» с заполнением опросников, если есть готовый инструмент, в котором можно организовать управление каталогом услуг.
Для этого придется адаптировать систему в части интерфейса и прав доступа. Зато такой процесс проще контролировать. И главное — можно вносить изменения тогда, когда это нужно.
И вот Петр уже предлагает руководителю два возможных сценария.
Сценарий 1. Продолжать загружать пакеты с эксель-файлами опросников и угробить проект.
Сценарий 2. Сказать «нет» таблицам-опросникам и передать управление услугами в руки менеджеров.
Выбор для руководителя Петра непрост. Если поменять подход, то нужно договариваться с АХО и HR заново. А на это уйдут и силы, и время. Если оставить как есть,то все равно придется объясняться. И еще неизвестно, какая из встреч будет «приятнее».
|
✖ |
Ошибка Петра в том, что он искал, каким способом собрать таблицы-опросники. |
|
✔ |
На самом деле цель в другом: сделать так, чтобы каталоги услуг АХО и HR появились в системе и их было удобно менять. |
Сила сервисного подхода
Перед встречей Петр расписывает возражения, которые он может услышать, когда предложит управлять каталогом услуг по-новому.
|
✖ |
Для менеджеров услуг это лишняя работа. |
|
Только на первый взгляд она лишняя. Ответственность за качество услуг в любом случае лежит на ее менеджере. Даже если система «сломается», это не должно драматически повлиять на работу других услуг и качество поддержки по ним. |
|
|
✖ |
У менеджеров услуг нет достаточных компетенций для настройки каталога, а значит они могут сломать что-то в системе. |
|
Когда нет компетенций, помогает внутреннее обучение и инструкции. Труднее с боязнью напортачить. Побороть это удастся, только если пользовательский интерфейс будет понятным, а настройки правил несложными. |
|
|
✖ |
Услуги придется настраивать вручную вместо импорта, следовательно, «пропадает» автоматизация. |
|
Действительно, вначале в Service Desk придется создать большое число карточек услуг. Но дальше локальные изменения менеджер будет вносить в каталог сам. И это быстрее, чем периодически обновлять сложный опросник. |
|
Дальше Петр описывает плюсы от работы с каталогом услуг с применением сервисного подхода.
|
✔ |
Повышается оперативность изменений по инициативе самого менеджера услуги. |
|
✔ |
Менеджеры услуг лучше понимают принципы работы системы Service Desk и как организовать правила поддержки на основе этих принципов. |
|
✔ |
Убирается «бутылочное горлышко» в лице администраторов системы. |
|
✔ |
В дальнейшем этот подход можно распространить на команды поддержки, реализовав принцип роения. |
|
✔ |
Когда нужно обновить правила поддержки услуги по инициативе руководства, менеджера каталога, менеджера процесса или по запросу получателя услуг, статус и объем работ гораздо проще контролировать через запросы, которые можно гибко маршрутизировать. |
После подготовки к встрече у Петра составлен список задач, которые потребуется выполнить, если он успешно договорится с руководителями АХО и HR:
- Обеспечить удобный и понятный интерфейс настройки правил поддержки по услугам.
- Обеспечить готовность ролевой модели системы для таких изменений.
- Обучить менеджеров услуг и дать им инструкцию.
- Организовать консультационную поддержку менеджерам услуг.
- Загрузить первичный список услуг в систему, чтобы это не делать менеджерам вручную.
На встрече Петр показывает примеры плохо заполненных таблиц-опросников и презентует новый подход. В ответ слышит: «Коллеги жалуются, что ваши опросники сложные. Давайте пробовать по-другому, но, если будет неудобно, мы вернемся к прежним инструментам».
Петр доволен результатом. Руководитель Петра согласовывает доработки системы, которые понадобятся.
Даже администратор Service Desk рад тому, что оставшиеся дни до увольнения ему не придется загружать опросники. А вместо этого он с Петром сможет подступиться к более интересным задачам по настройке системы по-новому.
Но просто договориться недостаточно, нужно еще реализовать. И началась напряженная работа.
От планов к делу
Петр с администратором набросали основные сценарии работы менеджера услуги при ее настройке.
Чтобы это реализовать они адаптировали личный кабинет менеджера услуги в Service Desk и скорректировали права доступа на редактирование карточки услуги. Для сохранения контроля Петр оставил за собой право вводить услуги в эксплуатацию.
Импорт плоского списка услуг в привязке к менеджерам не составил труда: логика простая и ошибиться при заполнении опросника затруднительно.
Когда система была готова, Петр собрал менеджеров услуг АХО и HR, обучил, а в конце раздал памятки по настройке и новый опросник. «Через пару дней начинаем. Завтра жду список услуг, которые вы хотите видеть»...
И вот несколько недель спустя Петр снова сидит на совещании с руководителями сервисных служб. Перед ними лежат уже другие таблицы. Вместо таблиц-опросников отчеты о готовности настроек услуг. Такой отчет подготовил Петр как бонус для лучшего контроля за процессом настройки каталогов услуг АХО и HR.
Руководители АХО и HR получили понятный инструмент контроля. Менеджеры услуг тоже оценили плюсы работы по новой схеме. Только еще иногда Петр консультирует их по сложным схемам согласований и поддержки.
Администратор системы в итоге не уволился. Порванное заявление вместе с описанием старого процесса обновления каталога услуг улетело в корзину. Теперь для администратора предстоит новый вызов — помогать адаптировать Service Desk к самостоятельной работе менеджеров услуг.
Давайте оставим Петра радоваться победе, а сами резюмируем, что нужно знать об управлении каталогом, когда услуг много, а ресурсы администратора приложения ограничены.
Коротко: что нужно знать об управлении каталогом услуг
|
✔ |
Обновлять каталог силами одного администратора услуг оправданно, когда изменения в систему вносятся нечасто либо они небольшие. |
|
✔ |
Когда в компании каталог состоит из сотен услуг, не нужно зацикливать его поддержку на одном ИТ-специалисте. Большой поток изменений требует иного подхода. |
|
✔ |
Сервисный подход позволяет организовать процесс так, что каждый менеджер услуги сам настраивает каталог, а за ИТ остается контроль за этим процессом. |
|
✔ |
Важно соблюдать баланс между полномочиями менеджеров услуг и контролем за ними в виде соответствующих запросов на обновление услуг. |
Александр Нагорный, руководитель группы процессного проектирования Naumen Service Desk
Всеволод Шадрин, руководитель проектов Naumen