Культурное сближение: без чего невозможна трансформация

Алексей Клепиков: «Безграмотность бизнеса надо „лечить“, необходимо образовывать коллег. Не только ИТ должны понимать бизнес, но и бизнес должен учиться понимать ИТ»

Как согласились участники форума ITMF 2020, радикального повышения эффективности компаний можно не ждать без обоюдного движения бизнеса и ИТ навстречу друг другу.

Предприятиям нужна культурная трансформация, причем не только в рамках ИТ, но и в масштабах всей организации. Только так удастся не противостоять друг другу, а тянуть воз в одном направлении, добиваясь результатов в повышении эффективности. В рамках форума ITMF 2020, проведенного издательством «Открытые системы», вопросам именно таких корпоративных изменений было уделено очень много внимания. 

Наибольший интерес вызвало выступление Леонида Новожилова, директора по развитию цифровых технологий «Ростелекома», рассказавшего о переходе от матричной модели управления ИТ к собственной, плоской модели Karma Framework. Она подразумевает, что, помимо традиционных ценностей — эффективности, гибкости, самоорганизации и т. п., важна и эмоциональная составляющая отношений между ИТ и бизнесом.

Леонид Новожилов: «Лояльность бизнес-заказчиков для нас важнее любых KPI. Забота о них имеет гораздо большее значение, чем выполнение формальных метрик, и дает гораздо больше»

«Лояльность бизнес-заказчиков для нас важнее любых KPI. Забота о них имеет гораздо большее значение, чем выполнение формальных метрик, и дает гораздо больше», — подчеркнул Новожилов. Предназначение ИТ-подразделения в компании сформулировано предельно общо и даже философски: быть для бизнеса лучшей ИТ-командой, с которой ему приходилось работать. Спустя два года трансформационных процессов в компании снизилось давление на ИТ и сократилось количество неоправдавшихся ожиданий. ИТ действительно меняются к лучшему, и бизнес это видит.

Как отметил Новожилов, хорошая карма дает право на ошибку, а эмоциональное взаимодействие с заказчиками позволяет реагировать на изменения и оперативно менять общую атмосферу. Тем не менее Karma Framework — это в первую очередь не про отношения с заказчиком и выставление обещаний и ожиданий, а про изменение отношения к делу.

«У нас процесс трансформации безостановочный. Он происходит во всей компании, но ИТ-подразделение старается лидировать в этом процессе», — отметил Алексей Клепиков, вице-президент по ИТ компании «Ингосстрах». Несколько лет назад у бизнеса были претензии к скорости работы ИТ-подразделения, и эту проблему стали решать. В частности, в результате изменений все показатели ИТ стали доступны в онлайн-режиме, в том числе бизнес-пользователям. Это стало лучшей системой мотивации.

Отдельное внимание Клепиков уделил такой теме, как поиск общего языка с бизнес-подразделениями. По его словам, это проблема не только ИТ — процесс должен быть двусторонним. «Безграмотность бизнеса надо „лечить“, необходимо образовывать коллег. Не только ИТ должны понимать бизнес, но и бизнес должен учиться понимать ИТ, иначе нормального взаимодействия не получится», — уверен Клепиков.

«В отсутствие четких планов с четкими целями на первый план выходит культура работы людей и их способность к движению в общем направлении. От этого зависит все остальное», — признал Михаил Петров, директор департамента цифровой трансформации Счетной палаты РФ. Отсутствие планов стало общей головной болью: стратегию можно строить только тогда, когда хотя бы примерно известно, что будет происходить через несколько лет, но сейчас в этом не смогут помочь даже лучшие футурологи. Приходится принимать решения в условиях полной неопределенности, когда компания не знает своего будущего. Как следствие, невозможно выстроить пакет проектов с четко определенными целями, не работает принцип SMART, дает сбои классическое управление проектами.

Михаил Петров: «В отсутствие четких планов с четкими целями на первый план выходит культура работы людей и их способность к движению в общем направлении»

По словам Петрова, сейчас культура управления ИТ находится в сложной ситуации: с одной стороны, есть классический багаж стандартов по управлению сервисами, а с другой — новые методы управления, способные привести к полной неразберихе в работе ИТ. Например, в Счетной палате используется «адская смесь Agile и проектного управления»: из проектного управления пытаются удалить все лишние бюрократические процедуры. Тем не менее определенных успехов удалось достичь: построена гибкая матричная структура, с помощью которой можно очень быстро прототипировать и тестировать решения под потребности бизнес-заказчиков.

На цифровом языке

Подходы, используемые в ИТ, все чаще применяются к остальным — не ИТ-сервисам. «Цифровая трансформация именно об этом: мы начинаем говорить с бизнесом на языке цифровых сервисов, преобразуя бизнес-процессы», — заявил Андрей Косыгин, ведущий архитектор решений Micro Focus.

Что же еще можно организовать по тем же принципам, которые всем хорошо знакомы? В первую очередь это кадровая служба и административно-хозяйственный отдел, юридический отдел, отдел качества и маркетинг. Совершенно не важно, запрашивает пользователь доступ к системе или справку 2-НДФЛ, сломалась мышка или перегорела лампочка, требуется согласование документа или пользователь на сайте банка пишет гневное письмо о работе розничного отдела. Принципы обработки этих запросов схожи. Да и работа основных бизнес-процессов вполне может быть организована по тем же принципам. Это шанс повысить зрелость процессов и повысить их связность.

Косыгин рассказал, как в ходе проекта по автоматизации ИТ-процессов на одном из металлургических предприятий кадровая служба, увидев промежуточные результаты, заявила, что «хочет так же». Очень многие, оценив реальную эффективность ИТ, начинают примерять аналогичные подходы на свои возможности и задачи.

Скорость становится ключевым требованием data-driven-бизнеса. По словам Романа Шемпеля, эксперта в аналитических решениях и решениях по управлению данными IBM Russia, перед ИТ стоят две ключевые задачи: предоставлять данные как можно быстрее и добиться того, чтобы все бизнес-пользователи были довольны. И здесь на помощь приходит подход DataOps, являющийся следующим этапом развития «озер данных». Как полагает Шемпель, в ходе своего развития любая компания все равно придет к DataOps, потому что реализация сформулированных бизнесом задач в отсутствие подходящего инструмента происходит очень долго и может занять несколько месяцев.

«Людям всегда не хватало инструментов для реализации своих идей. И лишь в эпоху цифровизации многие технологии по скорости развития стали приближаться к человеческой мысли. Это дает возможность „переизобрести“ многие привычные подходы к управлению. Это и есть цифровая трансформация», — отметил Никита Кардашин, руководитель отдела развития интеллектуальных систем Naumen.

Никита Кардашин: «Лишь в эпоху цифровизации многие технологии по скорости развития стали приближаться к человеческой мысли. Это дает возможность „переизобрести“ многие привычные подходы к управлению. Это и есть цифровая трансформация»

Например, «360 градусов» — подход, известный из работы с клиентами и подразумевающий всеобъемлющий взгляд на объекты. Вполне возможно применить его и к ИТ-сервисам, и к остальным процессам, повышая их ценность для бизнеса. Сами процессы также должны стать другими, поскольку в них вовлечено множество участников на разных уровнях. Они перестают быть иерархическими и становятся самоорганизующимися сущностями, в которых сами участники зачастую определяют правила.

Ссылка на источник