TAdviser: Игорь Путин, Naumen: Цифровая трансформация невозможна без грамотного управления проектами и знаниями

Сопротивление сотрудников изменениям, отсутствие четкого видения целей и хаотичность проектов — эти барьеры чаще всего тормозят цифровую трансформацию. Чтобы их преодолеть, бизнесу нужны новые управленческие практики и единая система знаний. О том, как связать стратегию, проекты и компетенции в целостную модель управления цифровой трансформацией, рассказывает Игорь Путин, руководитель продукта Naumen Project Ruler компании Naumen.

 Игорь, как вы определяете цифровую трансформацию для себя? Что стоит за этим, уже немного заезженным, термином?

Игорь Путин: На мой взгляд, цифровая трансформация — это создание цифрового двойника бизнеса. Речь идет не только о технологиях, но и о людях, инициативах, стратегиях. Внедрение таких фундаментальных изменений позволяет компаниям избавиться от хаоса, упорядочить сложные процессы, снизить непредсказуемость. Это возможность управлять временем и скоростью изменений: не только отвечать на вызовы рынка, но и самим создавать будущее.

Еще цифровую трансформацию можно определить как переосмысление бизнес-модели на основе прорывных технологий. Построение новых цепочек создания ценности, что комплексно меняет подход к развитию существующего бизнеса. Здесь для успеха ключевыми целями становятся: сокращение проектного трека — от идеи до реализации, повышение адаптивности к изменениям, умение раскрывать потенциал сотрудников, освобождая людей от рутины, находить новые способы взаимодействия с рынком.

Несмотря на очевидные преимущества, до 70% инициатив цифровой трансформации терпят неудачу. Зачастую причины связаны не столько с отсутствием инструментов, сколько с культурными барьерами, недостатком компетенций у сотрудников, организационными ограничениями. Например, по данным исследований BCG и IDC, на провал проектов также влияют сопротивление изменениям и непродуманная интеграция технологий в сферу человека. Получается, что цифровая трансформация — это не только про технологии. На первый план выходит перестройка культуры и модели управления организации. Главное, что результат должен быть измеримым. Цифровая трансформация требует создания системы, где каждое решение основано на верных данных и ведет к конкретной измеряемости цели.

 Есть мнение, что освобождая людей от рутины с помощью ИИ, компании провоцируют выгорание сотрудников. Люди теперь постоянно работают «на максималках», решая «творческие задачи», а раньше могли хоть иногда отдохнуть, рутинно заполняя какую-нибудь отчетную таблицу. Что думаете про это?

Игорь Путин: Человеку важно давать разнообразные задачи. Когда рутины мало, у сотрудника высвобождается энергия на новые идеи. А когда он видит, как идея реализуется и приносит результат, то получает тот самый дофамин, который мотивирует на дальнейшие действия. Это не приводит к выгоранию, а наоборот, создает позитивный цикл: предложил идею — увидел результат — получил удовлетворение — пошел развивать идею дальше. Ключ — в обратной связи и быстром результате, что и обеспечивают правильные процессы и инструменты.

 Какие трудности чаще всего встречаются у организаций при внедрении масштабных изменений?

Игорь Путин: Наш опыт работы с крупными компаниями показывает, что внедрение масштабных изменений — это борьба с серьезными системными проблемами. Мы выделяем четыре ключевых барьера.

Первый и самый критичный — сопротивление людей. По своей природе люди склонны избегать изменений из-за страха неизвестности. Постоянно есть те, кто говорит: «Мы всегда так делали, зачем что-то менять?» И с таким сопротивлением нужно работать.

Второй — отсутствие четкой стратегии. Стратегия должна быть понятной, а главное — за нее должны отвечать вовлеченные лидеры, которые готовы брать на себя ответственность. Без ясного видения цели командой и измеримых результатов проекты начнут буксовать, и вместо улучшения процессов есть риск получить деградацию существующих.

Третий — проблемы управления. Цифровая трансформация — это чаще всего не один проект, а целый портфель взаимосвязанных инициатив. Без системного планирования, достаточного объема ресурсов, четких метрик и способности к быстрой адаптации инициативы вязнут, сроки сдвигаются, бюджеты бесконечно растут.

Четвертый — технологические барьеры. Устаревшая инфраструктура может физически не справиться с нагрузкой, что приведет к проблемам интеграции новых систем, снижению скорости и точности обработки данных.

Все эти трудности сводятся к одной причине — недостаточной управляемости. Именно поэтому для цифровой трансформации критически важны специализированные инструменты. Они обеспечивают наглядность и контроль на уровне стратегического портфеля инициатив. Возможно ли успешно проводить большие изменения без них? Безусловно, да. Для этого можно использовать и бесплатные инструменты или обойтись без них. Но чем слабее инструмент, тем сильнее должны быть культура и мотивация к внедрению изменений. Правильные средства автоматизации не заменяют человека и не отменяют того, что придется корректировать привычные рабочие паттерны. ИТ-решения позволяют упростить этот процесс, сделать более прозрачным и интуитивным, снижая различные риски. Именно поэтому продвинутые инструменты проектного управления — это инвестиции в развитие бизнеса.

 Но управлением проектами компании занимаются давно. Что принципиально нового вы предлагаете в контексте именно масштабных цифровых изменений?

Игорь Путин: Сегодня цифровая трансформация выходит за рамки отдельных проектов. Компаниям нужно управлять сразу целым портфелем стратегических инициатив, и для этого классических методов уже недостаточно. Мы опираемся на подход 4PM, который объединяет проекты, программы, продукты и портфели. В Naumen Project Ruler это реализовано как единое пространство, где можно видеть весь путь — от идеи и первых шагов до готового продукта и его развития. Такой формат позволяет синхронизировать процессы и быстрее получать результат.

Аналогичный подход заложен в российской методологии РИТM, которая «проектирует» новые стандарты для практики управления цифровыми сервисами. К примеру, эта методология позволяет реализовать несколько ключевых сдвигов:

1. От отдельных проектов к взаимосвязанному портфелю. Теперь проекты — это экосистема инициатив, которые должны быть синхронизированы и направлены на общую стратегическую цель. Управлять нужно их синергией.
2. Фокус на создание ценности, а не на процесс. Важно не просто сделать и сдать проект в срок в рамках бюджета, а понять, какой измеримый бизнес-эффект он принесет. Например, как улучшит опыт клиента, повысит эффективность, сократит издержки.
3. От предсказуемости к адаптивности. Мир меняется молниеносно, поэтому планировать от, а до я уже не получится. Сегодня востребован гибридный подход: где все стандартно — используем Waterfall, где зона неопределенности — гибкие методологии. Naumen Project Ruler позволяет корректировать курс проекта в реальном времени, не отклоняясь при этом от стратегической цели.
4. Инициативность вместо исполнительности. Для успешной цифровой трансформации необходимо активно развивать новые компетенции, создавать для сотрудников открытую среду для инициатив. Поэтому в Naumen Project Ruler есть блок управления компетенциями, который помогает формировать новые навыки прямо в процессе работы.

 Расскажите подробнее о методологии РИТМ. Чем этот подход отличается от привычных методов и как помогает адаптироваться к изменениям?

Игорь Путин: РИТМ — новая российская IT-методология. Она охватывает все ключевые области управления цифровой трансформацией и задает целостную рамку для работы. Всего в РИТМ входит девять ключевых областей:

• Стратегия управления IT
• Активы (материальные и нематериальные)
• Архитектура
• Финансы
• Операции
• Надежность
• Продукты и услуги
• Производство продуктов и услуг
• Постоянное улучшение

И отдельно, десятым, можно назвать объединяющий блок — автоматизация. Сюда включаются инструменты, которые позволяют автоматизировать работу во всех этих областях. Именно к таким инструментам относится Naumen Project Ruler. При разработке и развитии нашего продукта мы опираемся на все блоки управления РИТМ.

Фактически РИТМ становится новой методологической основой, которая поможет компаниям выстроить процессы трансформации и органично заменить ушедшие западные системы сертификации.

Связь РИТМ с существующими моделями управления

Несмотря на то, что РИТМ — молодая методология, и пока «не обросла» пухлым портфелем успешных внедрений, она вбирает в себя лучшие практики международных сообществ и внутрироссийского опыта. Например, экспертизу таких лидеров индустрий, как Яндекс, Сбер, Газпром, МТС. Компания Naumen также активно участвует в этом процессе и вносит свой вклад. Так, со своей стороны выступаю в роли соавтора части методик, что вошли в РИТМ.

 В чем главная синергия между проектным управлением и управлением знаниями? Почему их нужно связывать с самого начала?

Игорь Путин: В проектах всегда создается ценность, а знания — это то, как эта ценность устроена изнутри. Если мы создали продукт или услугу, важно зафиксировать все шаги: как прорабатывали, с какими рисками столкнулись, какие уроки извлекли. Если это подробно уложено в базе знаний, то становится бесценным референсом для будущих похожих проектов.

Кроме того, проект не заканчивается в момент сдачи результата. Продукт или услуга переходят в эксплуатацию, а пользователи приходят с вопросами и предложениями. Если в базе знаний собраны уроки, риски, сценарии реализации, то накопленная экспертиза помогает в поддержке и дальнейших улучшениях — своего рода «саппорт для саппорта». В Naumen мы используем именно такой подход: тесно интегрируем Project Ruler с системой управления знаниями Naumen KMS, а также включаем в работу другие продукты экосистемы — Naumen Service Desk, ITAM, зонтичный мониторинг и BSM. Это позволяет не просто передать продукт в поддержку, а выстроить полный цикл сопровождения и развития сервисов, как внутри компании, так и во внешнем контуре.

 Накопление знаний часто воспринимается как нечто статичное: база документов, вики. Как сделать так, чтобы система знаний не устаревала и оставалась реальным активом?

Игорь Путин: В практику компании потребуется встроить управление жизненным циклом знаний. Настроить напоминания об актуализации, например, с помощью календарного планирования или подсказок ИИ. Не забывать про сроки публикации. Так, можно заранее определять, как долго материал будет актуален, и по истечении срока автоматически снимать статью с публикации. Также вести рейтинги статей, чтобы пользователи сами могли оценивать, насколько информация полезна и актуальна.

Конечно, важна и автоматизация. В связке Naumen Project Ruler и Naumen KMS мы обеспечиваем контроль качества знаний, фильтрацию «цифрового хлама», интеллектуальный поиск. Технологии ИИ здесь играют большую роль. Например, ИИ сумеет найти самый релевантный контент, проанализирует тренды, а в будущем — сможет заниматься персонализированной доставкой контента.

 Как лучше мотивировать сотрудников писать статьи в базу знаний: награждать тех, кто проявляет инициативу, или штрафовать тех, кого назначили, но они увиливают? Какой подход ближе лично вам: «кнут или пряник»?

Игорь Путин: Однозначно, «пряник» первичен. Если заставлять людей писать, мы получим в лучшем случае бездумную генерацию через ChatGPT, просто чтобы избежать формального давления. Пользы от таких статей будет минимум.

Изначальная мотивация сильнее у тех, кто уже пишет. Такие сотрудники понимают, что обладают уникальной экспертизой, которая востребована коллегами. И желание делиться знаниями важно поддерживать. Открытое поощрение оцифровки опыта становится катализатором на длинной дистанции. Сотрудники сами начнут искать новые темы, чтобы принести понятную пользу. А те, кто пока не пишет, увидят положительный опыт коллег и, возможно, тоже захотят внести персональный вклад. Это создает здоровую культуру обмена знаниями, а не атмосферу принуждения.

Бывает, что даже «с пряником» мотивация падает. На это влияет рабочая нагрузка, общий информационный перегруз или даже острое восприятие какой-то несправедливости в организации, что потенциально приводит к отказу от обмена знаниями. Поэтому комбинация «с кнутом», например, через ввод минимальных требований к документированию, иногда необходима для баланса.

 Как связка Naumen Project Ruler и Naumen KMS реализует связанный подход к управлению проектами и знаниями?

Игорь Путин: Две системы связаны технологическим «клеем» с помощью сквозной перелинковки. Внутри Project Ruler есть задачи, а в KMS — аналитика, схемы, постановки к этим задачам. Мы обеспечиваем взаимное связывание: в статье видно, к каким задачам она относится (с отображением их актуального статуса), а в задаче — какие документы к ней приложены.

Это создает единое информационное пространство. Например, если в процессе работы в Project Ruler встречается незнакомый термин, можно мгновенно запустить поиск по базе знаний и найти разъяснение. И наоборот, в статье можно увидеть, в рамках каких активных задач она применяется.

На более глобальном уровне эта связка позволяет быстро оценивать влияние изменений. Например, при сбое в каком-либо компоненте через базу знаний и перелинковку можно мгновенно понять, какие сервисы и проекты затронуты, и быстрее устранить инцидент.

 Можете поделиться кейсами, где именно связка продуктов Naumen ускорила цифровую трансформацию?

Игорь Путин: Один из показательных примеров — АО «Федеральная пассажирская компания», входящая в структуру РЖД. Компания планировала автоматизировать сбор потребностей на цифровизацию, их согласование, принятие решений и перевод изменений в проекты. Мы развернули единую систему для более чем 6 тысяч пользователей, интегрировав Project Ruler с Naumen Service Desk.

Получился сквозной процесс: предложения об изменениях поступают от пользователей, проходят через этапы отбора, попадают в планы информатизации и реализуются. Затем результаты уходят в поддержку, и оттуда могут снова превратиться в новые задачи. Так получилось сократить временные издержки на согласование проектов, в том числе и трудозатраты на подготовку отчетности. Компания повысила общую эффективность сотрудников как в процессной, так и в проектной работе. Это пример того, как управление проектами и знаниями формирует замкнутый контур изменений.

Есть и другие кейсы. Банк из топ-5 России полностью заменил Jira и Confluence на связку Project Ruler + KMS. Переезд стал поводом очистить процессы от «цифрового мусора» и перестроить работу. Результат — рост эффективности примерно на 10–15% за счет прозрачности и целостности данных.

 Какие технологии и тренды в управлении проектами и знаниями будут определять успешную трансформацию в ближайшие 3–5 лет?

Игорь Путин: Видится, что наиболее активно проявят себя следующие ключевые тренды:

1. ИИ и сквозная автоматизация. Это предиктивная аналитика, интеллектуальное распределение ресурсов, протоколирование встреч и генерация отчетов. В области знаний — умный поиск, суммаризация, персонализированный контент.
2. Data-driven управление. Решения будут приниматься не на интуиции, а на основе данных, собранных в реальном времени.
3. Единое цифровое пространство. Будущее за платформами, которые объединяют управление проектами, портфелями, ресурсами и знаниями.
4. Гибкость и продуктивность. Agile и гибридные методики будут усиливаться новыми инструментами, которые умеют управлять потоком ценности и обеспечивают его непрерывность.
5. Low-code/No-code платформы. Коробочные решения больше не успевают за изменениями. Low-code/No-code технологии демократизируют автоматизацию, что позволяет бизнес-пользователям быстро адаптировать процессы под свои задачи без привлечения дорогих ИТ-специалистов, что значительно повышает скорость внедрения изменений.

Все эти тренды ведут нас от реактивного управления к проактивному, а в перспективе — к интеллектуальным системам, которые будут подсказывать изменения, прогнозировать оптимальные сценарии развития процессов и усиливать функцию человека.

Но у всего есть своя цена. Есть она и у инноваций. Не стоит забывать о регуляторных и технологических рисках, а также о вопросах этики и психологии человека. Любой менеджмент, даже технологический, — это в первую очередь про людей, их мотивацию, культуру и интересы. И только во вторую — про технологии. Мы всегда стараемся учитывать эти аспекты в своей продуктовой и проектной работе.