Российскому бизнесу идет четвертый десяток лет. По историческим меркам это отрочество, самое время учиться и закладывать основы дальнейшего развития. Бизнес на взрослеющем рынке требуют более профессионального отношения, а значит, в управление вступают уже не владельцы бизнеса, а профессиональные менеджеры с широким инструментарием стратегического управления.
Зрелость менеджмента = зрелость бизнеса
В развитии большинства компаний есть закономерная траектория. Она не зависит от отрасли и масштаба, но почти всегда начинается одинаково: с борьбы за выживание. Ниже — график ступеней зрелости современной организации от первых шагов до применения стратегических best practice.
1. Гигиенический уровень: работаем, чтобы выжить
На первом этапе бизнес учится просто существовать. Нужно учитывать финансы, платить зарплаты, считать остатки, вести обязательную отчетность. Здесь появляются:
- бухгалтерские системы
- складской или логистический учет
- кадровые программы
Это уровень выживания: сделать так, чтобы компания не развалилась под весом хаоса.
2. Операционная зрелость: наведение порядка
Когда организация вырастает из ручного режима, она переходит к систематизации. Начинается внедрение:
ERP-систем - подробных регламентов
- управленческой отчетности
Бизнес начинает мыслить не операциями, а процессами. Приходит понимание, что эффективность — это не скорость одного отдела, а согласованность всей цепочки.
3. Фокус на продажи: приход CRM
Следующий этап — коммерческий. Появляется необходимость не просто вести бизнес, а продавать, удерживать, развивать отношения с клиентами. В игру входят:
CRM-системы - воронки продаж
- базовая аналитика и автоматизация коммуникаций
Однако CRM чаще отвечает на вопрос: что мы делали с клиентом? Эта система фиксирует сделки и контакты, а не опыт и эмоции. Она не отвечает на ключевые вопросы: Что на самом деле чувствует клиент на каждом шаге? Где он восхищается, а где готов разорвать контракт? Как превратить простое удовлетворение в восторг и лояльность, которая приносит прибыль годами? CRM фиксирует историю, а CXM создает будущее.
4. Эра CXM: за пределами сделок
На этом этапе организация начинает осознавать: продукт и цена — это уже не конкурентное преимущество. Решающее значение имеет опыт клиента.
CXM (Customer Experience Management) — это переход от фиксации действий к управлению отношениями. Он включает:
- проектирование карты пути клиента
- выявление точек оттока и лояльности
- управление ожиданиями и впечатлениями
- системную обратную связь и постоянное улучшение
CXM — уже не только инструмент маркетинга. Это стратегическая платформа, охватывающая продажи, сервис, продукт, HR и брендинг.
Логично спросить, есть ли
5. Total Experience: следующее поколение бизнеса
В самых зрелых компаниях CXM становится частью Total Experience — модели, в которой едино управляются клиентский, пользовательский, сотруднический и партнерский опыт. Это не просто про сервис. Это про архитектуру отношений между всеми участниками рынка.
Total Experience дает компаниям:
- устойчивость на турбулентных рынках
- высокую лояльность без демпинга
- команду, ориентированную на ценность, а не только на KPI
Жизненный цикл на рынке завершает очередной виток. Все давно поставили ERP и освоили CRM, прошли несколько стратегических сессий и написали презентации по развитию компании. Необходимо понимание, почему падает повторная выручка или не растет NPS. Если такой вопрос звучит — значит, компания на пороге CXM. Именно он превращает бизнес из системы управления продажами в систему управления отношениями.
CXM: Не просто «удовольствие», а стратегический актив
Откройте вашу презентацию по стратегическому развитию компании и найдите там главу по стратегии монетизации клиентского опыта. Прочтите, что там написано. Если это глава про то, что «мы хорошо относимся к клиентам» — уже неплохо. Она хотя бы есть. Значительно лучше, если в ней описано, что каждая точка контакта, каждая реакция клиента, каждое его ожидание и наше усилие должно быть встроено в
Если такой главы нет, рано или поздно вам придется ее разработать — и вот небольшая шпаргалка, что в ней должно быть.
1. Управление ожиданиями всех стейкхолдеров
Проверьте, что описаны все группы интересантов: акционеры, клиенты, подразделения, партнеры, регулятор. Желания у всех разные, иногда даже вступающие в конфликт. Определите, чьи желания важнее, балансируйте и договаривайтесь без обещания золотых гор.
Сотрудники хотят повышения зарплаты на 20%, а директор может увеличить ФОТ только на 10, и не всем. Где-то тут будет неявный, но жесткий процесс оттока лучших специалистов. Надо искать соломоново решение
2. Карты пути и опыта клиентов (CJM, CX Map)
Карта – это инструмент для определения, на каком этапе и какой аспект критичен для клиента. Без понимания клиентского пути нет управления клиентским опытом.
Покупатель в интернет магазине парфюмерии положил в корзину любимый парфюм, а на этапе оформления заказа заветный флакон оказался на складе города, до которого 800 км. Выглядит, как плохая шутка.
3. Ожидания и требования к продукту и процессу
Клиент не всегда говорит, что хочет. Но почти всегда страдает, если не получает это. Здесь ваш труд напрямую пересекается с задачами продакт-менеджеров. Помогайте вашим коллегам и участвуйте в интерпретации
Посетитель музея купил билет и прошел на выставку, но он хотел посмотреть не всю экспозицию, а конкретный зал, который трудно найти без приложенной схемы.
4. Динамическая сегментация, персона-моделирование
Кесарю – кесарево. Определите баланс предпочтений и ограничений клиентов, разработайте пути перевода клиентов в более прибыльную группу или предложите усеченный пакет услуг, если такой перевод невозможен.
Турфирма продает места в путешествие на катамаране, но есть пара прижимистых клиентов, которые готовы идти в плавание только за минимальную цену. Поздравляем, теперь у вас есть кок и разнорабочий.
5. Карта коммуникаций
Определите, кто, что, когда, в каком канале и с каким тоном обещает клиенту. Проверьте, чтобы в карте были все этапы: стимул, сбор информации клиентом, принятие решения и покупка, использование и сервис, выводы о дальнейшем взаимодействии.
Например, клиника предлагает комплексный чек-ап, но отдает пациенту результаты анализов без комплексной интерпретации и персональных рекомендаций.
6. Метрики: бизнес и клиент
Опишите оценку, которую дает клиент на каждом этапе пути: привлечении, принятии решения, оформлении покупки, сервисе и т.д. Определите, какая метрика лучше всего отражает его отношение (например, принятие решения – это индекс усилий CES и конверсия CR, на этапе расчета удовлетворенности CSI и ROI, на этапе кросс-продаж PLV).
Рассматривайте метрики комплексно. Например, FCR (First Contact Resolution) может быть высоким, потому что это главный KPI техподдержки, но удовлетворенность при этом будет низкой, потому что закрытие обращения не равно решению проблемы.
7. Вовлеченность всей компании
Опишите, как от каждого подразделения компании зависит финальное впечатление клиента от совершенной сделки. Определите пути донесения стратегии до каждого отдела и сотрудника отдела (обучение, специальные KPI, система поощрений
CX — не только забота отдела сервиса, это курс всей компании.
Маркетплейс отправляет курьера с нарушениями слуха доставить заказ клиенту на дом. Но информационный отдел не сделал сервис алертов и диспетчер не смог отправить клиенту предупреждение, что курьер плохо слышит и не разговаривает. В результате на горячую линию пришла жалоба, что курьер не поздоровался и вел себя нелюдимо.
8. Стратегия монетизации на точках контакта
Не каждая услуга должна быть бесплатной. Точки контакта – это точки создания и извлечения ценности. Чем более сложным является ваш продукт или услуга, тем больше вероятность, что для его эксплуатации потребуются дополнительный сервис. Вам надо позаботиться, чтобы этот сервис клиент покупал у вас.
Магазин домашних каминов и печей продает не только сам объект и его монтаж, но и ежегодное обслуживание – консервацию очага на лето и предсезонное обслуживание дымохода в сентябре.
9. Дорожная карта с учетом интересов стейкхолдеров
Определите действия, которые вам необходимо проводить в порядке первой, второй и третьей очереди, чтобы достигнуть целей. Они могут быть выполнены последовательно или параллельно, помечены как абсолютно необходимые, срочные или желательные.
Например, сохранение собранной корзины в интернет-магазине до следующего визита – желательная опция, но интеграция с новым платежным шлюзом – абсолютно необходимая. Чем больше горизонт планирования, тем более стратегическими и амбициозными будут пункты. Плох тот фитнес-трекер, который не мечтает через три года стать социальной сетью для бегунов и магазином музыки для бега одновременно.
10. Устойчивое развитие
Помните, что цели устойчивого развития – это не декларация за все хорошее и против всего плохого. Невозможно строить CX без этики, доверия, устойчивости, эмпатии. Сегодня клиент спрашивает не только «сколько стоит», но и «кто вы такие и зачем вы это делаете».
Если бы информационный отдел не отложил сервис алертов из «Вовлеченности» на следующий квартал, диспетчер смог бы отправить предупреждение, что к вам приедет слабослышащий курьер. Вместо жалобы на линию поддержки пришла бы благодарность за то, что маркетплейс трудоустраивает людей с инвалидностью и помогает им зарабатывать.
Что делать?
Людям, делающим первые шаги в CXM, такой документ кажется неподъемным. Однако иметь его необходимо, чтобы не столкнуться с проблемами коммодитизации продукта, когда товар или услуга утратили уникальность. Это и стратегия развития, и риск-менеджмент бизнеса: не надо ждать той точки, когда придется конкурировать не продуктом, а опытом, впечатлениями и эмоциями. Сделайте это раньше других.
Построение клиентоцентричности требует ресурсов: времени, участия ключевых лиц компании (а затем и всей компании), финансов на проведение исследований, учета всех интересов. Это действительно масштабная задача и вряд ли кто-то решит ее за месяц-два.
Как подойти к задаче?
Начните с актуализации проблемы для менеджмента. Продемонстрируйте 1-2 точки, на которых интерес клиента ломается. Приведите примеры из смежных отраслей. Апеллируйте к упущенной выгоде и оттоку клиентов. Определите матрицу заинтересованных лиц, найдите, что изменится в их показателях, если компания сможет построить успешный CXM. → ЗДЕСЬ ИНФОГРАФИКА, разбавляем текст, давим экспертностью.
Если вы понимаете масштаб задачи и ищете, с чего начать, – начните с системного образования. Наш курс «Управление клиентским опытом» создан именно для этого: чтобы помочь компаниям выстроить CX-подход не на уровне лозунгов, а на уровне бизнес-решений.
Профессиональные управленцы получают знания по CXM в бизнес-школах и университетах. CX-парадигма пронизывает всю их деятельность. Если ваш топ-менеджмент пока не уверен в CXM, в двух словах и даже в двух презентациях вы его не убедите. Это как трансформировать мир, где продают то, что производят, в мир, где производят то, что продается. За неделю. В одиночку.
Для таких целей и создается управленческое дообучение. Приходите на курс вместе. Лучший способ решать задачи клиентского опыта – это решать их командой единомышленников.
