Фокус внимания: CXM

Почему появилась эта статья? Мы чувствуем потребность еще раз поговорить о самых важных, фундаментальных понятиях CXM. Управление клиентским опытом — относительно молодое направление в бизнес-практиках, и если вы попробуете рассказать непосвященному человеку, чем занимается CX-менеджер, вам придется объяснять через призму более устоявшихся понятий. CRM, брендинг, UX-дизайн, управление продуктом, контроль качества… Кажется, будто каждая из этих дисциплин уже покрывает фрагменты клиентского опыта. Зачем тогда CXM — еще одна аббревиатура в перегруженном словаре бизнеса?

Клиент не делит свой опыт на отделы компании. На его клиентском пути (customer journey) нет воронки продаж, продуктового менеджмента, юзабилити и — понадеемся, что не будет — отдела претензий и горячей линии. В силу обстоятельств клиент уже случился и отправился в путешествие с вашим продуктом, где плохой чат-бот может перечеркнуть идеальный дизайн, а медленная доставка — впечатление даже от гениального продукта.

CXM — это не дополнительный инструмент, а системный подход, который собирает разрозненные практики в цельную стратегию. В правильной модели такая стратегия приводит к лояльности клиентов, увеличению повторных покупок, росту прибыли и улучшению репутации бренда. Сейчас мейнстримом считается такой фреймворк продвинутого CXM:

Это самая полная модель, и конечно не в каждой компании она может/должна быть реализована. Раньше считалось, что если бы маркетологи занимались не только исследованиями рынка, выделением ЦА и таргетингом, то CX был бы объектом их профессионального внимания. Однако сейчас выделяют CXM в отдельную функцию, пронизывающую основные бизнес-процессы в коммерции, операционном блоке, IT, маркетинге, сервисе и т. д. Соединяя эти точки коннекта, компания формирует клиентоцентричность бизнеса.

Вперед выходит человекоцентричное проектирование на стыке подходов Customer development, Design thinking и Agile. Получается очень гуманистическая и одновременно рациональная модель: проектирование продуктов и сервисов проходит в едином фарватере с истинными потребностями клиентов, ограничиваясь лишь возможностями компании.

Представим, что клиентов много — к счастью. Их потребности могут слегка или сильно отличаться. И как вообще услышать и зафиксировать эти потребности, если человек склонен слегка приукрашивать, капризничать или наоборот, отмалчиваться. Когда CX-менеджер настраивает стратегию клиентского опыта с нуля, у него есть возможность применить всю артиллерию средств:

• Погружение в контекст, исследование реальных потребностей
• Эмпатическая ориентация на человека, начиная стадией предварительного формирования продуктовой идеи
• Терпимость к неопределенности и «сам не знаю, чего хочу»
• Итеративность в постепенном выяснении истинных ценностей
• Прототипирование и вариационное тестирование
• Гибкость, готовность отказаться или значительно изменить первоначальную идею.

Но как часто такое бывает? На развитом рынке мы редко запускаем совсем новые продукты и сервисы, и намного чаще работаем над улучшением уже запущенных проектов. Здесь задача другая: надо услышать обратную связь, увидеть в уже работающем сервисе локальную проблему, предложить небольшой патч, заплатку к работающему процессу, не сломав остальное. Зато в этом случае у CX есть возможность быстро оценить результат по изменению метрик: NPS (Net Promoter Score) и CSAT (Customer Satisfaction Score).

Практики CXM поистине универсальны и масштабируемы. Конечно, практические кейсы должны учитывать поправки на местные традиции, степень напряженности в обществе и текущий контекст, но в целом нельзя сказать, что где-то используются CX-инструменты, неприменимые для другого рынка.

Кейс HP: 15 минут, которые обошлись дорого

В феврале 2025 года компания Hewlett-Packard запустила эксперимент в пяти европейских странах (Великобритания, Ирландия, Франция, Германия, Италия): клиенты, звонившие в техподдержку по вопросам ноутбуков, ПК и принтеров, автоматически попадали на 15-минутное ожидание. На протяжении всего времени им трижды напоминали о возможности решить проблему через онлайн-каналы: чат-бота, форум или базу знаний. При этом тайминг был жестко фиксирован: даже при свободных операторах клиенты ждали ровно 15 минут.

Решение объяснялось стремлением сократить затраты на кол-центр и «приучить» пользователей к цифровым инструментам. Однако уже через 72 часа эксперимент свернули. Причина: шквал жалоб от клиентов, которые в момент поломки техники хотели оперативно поговорить с человеком, а не искать статьи в интернете. Недовольство выразили и сотрудники техподдержки: после долгого ожидания клиенты вымещали гнев на операторах, а метрики их работы (включая NPS) резко ухудшились.

В итоге HP признала, что менеджеры, принимавшие решение, недооценили важность прямого контакта: «Своевременный доступ к поддержке по телефону остается приоритетом». Эксперимент стал примером того, как искусственные барьеры разрушают доверие даже у лояльной аудитории.

Инструментарий CX-аналитика необычайно широк: модели, концепции, метрики, общие и глубинные интервью, CJM- и Conjoint-анализ, Jobs to be done и Четыре уха, тестирование гипотез и Service Blue Print. Никто не будет этим заниматься, кроме центра CXM в компании: ни product owner, ни маркетологи, ни операционисты. У всех достаточно своих прямых обязанностей, а прямая обязанность CX — сделать так, чтобы клиент вернулся, и желательно, не раз.

Именно такой подход позволяет слышать клиента не на горячей линии, а на этапе, когда еще можно все (или что-то) поменять.