Не безошибочность, а точность

Самые важные уроки в жизни я получил совсем не тогда, когда все делал правильно, а тогда, когда ошибался. И чем дальше, тем чаще замечаю, что самые полезные ошибки — не те, которых мне удалось избежать. Самые полезные ошибки — те, которые удалось заметить и осознать.

За последние 20 лет я провел тысячи собеседований, сотни аттестаций, десятки аудитов и бесчисленное количество разборов и ретро. Если спросить, какая проблема встречается чаще всего, это будут не продажи, не сервис и не кривые процессы. Это отношение людей к собственным ошибкам. Я видел, как многие делают вид, что их нет, кто-то оправдывается, еще больше ищут виноватых, другие чаще всего ссылаются на обстоятельства, но почти никто не говорит открыто о своих ошибках как о ценном источнике опыта и информации.

Чем опытнее я становлюсь как руководитель, тем меньше верю в безошибочность. Раньше мне казалось, что сильный руководитель отличается тем, что принимает правильные решения. Сейчас я кардинально поменял свое мнение — ошибаются все. Я встречал очень сильных руководителей — зампреды в банках, первые лица в девелопменте, первые лица средних и крупных компаний. Все они совершали ошибки. Но ключевая разница между самыми сильными и всеми остальными: они умеют работать со своими ошибками и получать из них опыт и пользу.

Нас учат продавать, вести переговоры, управлять людьми. Но я не встречал системных материалов о том, что делать в тот момент, когда ты понял, что ошибся, или как построить полноценную систему управления и предотвращения ошибок. Людей не учат системно работать со своими ошибками.

Поэтому я решил собрать этот материал. Он не про то, как не ошибаться. Честно говоря, за двадцать лет карьеры я так и не встретил человека, которому это удалось, ну, кроме сына маминой подруги, конечно.

Чем он будет вам полезен?

Этот материал поможет руководителям посмотреть на ошибки не как на повод для защиты или поиска виноватых, а как на управленческий источник данных, такой же (а может и лучше), как метрики, информация о конкурентах или лучших практиках на рынке.

После изучения материала вы сможете:

• узнать, почему ошибаться для человека — это нормально и естественно
• понять, почему психика защищает нас от признания собственной неправоты
• лучше замечать ошибки, которые в моменте не выглядят как ошибки
• отделять ошибку от самообвинения и чувства вины
• задавать себе и команде правильные вопросы после сложных ситуаций
• превращать ошибки в конкретные действия, правила и изменения поведения

Часто, когда мы смотрим на успешных людей, возникает обманчивое романтическое ощущение, что они чаще других принимают правильные решения. Но если внимательно изучить биографии выдающихся спортсменов, предпринимателей, ученых и руководителей, становится видно: они тоже ошибаются.

В этом разделе я покажу несколько интересных историй об известных людях, которые подтверждают этот тезис и позволят нам дальше более рационально говорить об ошибках.

Что объединяет этих людей

Если внимательно посмотреть на эти и другие истории, то между ними есть закономерность: успешные люди отличаются не отсутствием ошибок. Они отличаются отношением к ним. Они не рассматривают ошибку как доказательство собственной несостоятельности — они рассматривают ее как информацию, как возможность увидеть то, чего раньше не замечали и продолжают действовать.

Ошибаются все: чемпионы мира, основатели крупнейших компаний, самые известные ученые. Ошибка сама по себе не делает человека слабым или непрофессиональным. Профессионализм проявляется не в том, чтобы никогда не ошибаться, а в том, что делать после того, как ты ошибся.

Мне очень близок подход, что самый лучший способ повлиять на что-то — сначала разобраться, как это работает. Поэтому признать, что ошибаются все, недостаточно, надо понять, почему люди в принципе могут ошибаться.

Ошибки часто воспринимаются как что-то ненормальное, неестественное, как признак недостаточной компетентности, глупости, плохой подготовки или недостатка банального старания.

Но если посмотреть глубже, ошибка — это не исключение из человеческого поведения. Это естественное следствие того, как мы думаем, принимаем решения и действуем в сложной среде. Люди ошибаются совсем не потому, что они плохие или глупые. Давайте разберемся почему.

1. Мы принимаем решения в условиях неполной информации

Нам всегда чего-то не хватает: времени, данных, ресурсов, опыта, контекста, точного понимания будущего. Герберт Саймон описал это через идею ограниченной рациональности⁴: человек не способен рассчитать оптимальное решение, потому что его информация, время и вычислительные возможности ограничены. Поэтому в реальности люди выбирают не идеальный вариант, а приемлемый в конкретных условиях.

Принимая решение, мы почти никогда не выбираем между очевидно правильным и очевидно неправильным вариантом. Мы выбираем между несколькими неполными, спорными и рискованными вариантами, ведь никто не знает будущего, не может учесть все факторы и тем более предсказать все последствия.

А значит, даже хорошее решение может оказаться ошибочным после появления новой информации. Поэтому ошибка — это не исключение из правил. Это естественное следствие принятия решений в нашем сложном и многофакторном мире.

Ошибка часто возникает не из-за глупости, а из-за того, что на момент решения у человека не было полной картины.

2. Наш мозг постоянно использует быстрые упрощения

Человек не просчитывает заново все варианты каждый раз. Мозг использует эвристики — правила, которые помогают нам быстро принимать решения. Без них мы бы застревали в каждом выборе. Детально эту особенность нашего мышления разбирает Нобелевский лауреат Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно, решай быстро»⁵.

У эвристик есть обратная сторона: они регулярно приводят к системным ошибкам. Упрощения помогают нам быстро судить о вероятности событий, но одновременно создают предсказуемые ошибки мышления.

Простой пример из управления: руководитель вспоминает два ярких случая, когда новый сотрудник быстро провалился, и начинает считать, что «новички в целом ненадежны».

Это может быть не рациональность, а просто яркая память.

Наш мозг не столько ищет истину, сколько быстро строит удобную версию реальности, чтобы не затрачивать лишние усилия.

3. Мы видим не всё, а только то, на что направлено наше внимание

Нам часто кажется, что мы воспринимаем ситуацию целиком. Но это иллюзия: на самом деле внимание человека ограничено⁶. Если мы сильно сфокусированы на одной задаче, мы можем буквально не заметить важные вещи рядом.

Классический эксперимент Саймонса и Чабри с «невидимой гориллой»⁷ и другие эксперименты показали: когда люди сосредоточены на конкретной задаче или гипотезе, то могут просто не замечать другие задачи, события или актуальные данные:

• мы смотрим на выполнение плана и не видим, за счет чего он выполнен: устойчивой системы или ручного героизма нескольких сильных людей
• смотрим на конверсию и не видим, что ее рост появился не из-за улучшения качества работы, а из-за изменения структуры трафика или сезонности
• смотрим на среднюю скорость ответа и не видим, что команда начала быстрее закрывать простые обращения, а сложные клиентские проблемы стали дольше зависать без решения

Ошибка часто происходит не потому, что человек ничего не видел, а потому что он внимательно смотрел на одно и из-за этого не видел другое.

4. Наши эмоции и состояние искажают мышление

Близкие знают, что со мной лучше просто не связываться, когда я голоден. Сначала я относился к этому просто с юмором, но оказалось, что голод существенно влияет на наши решения⁸.

В определенный момент для меня стало настоящим открытием, что ошибки часто начинаются не только с фактов, но и с состояния, в котором человек эти факты трактует или воспринимает: усталость, раздражение, страх, плохое самочувствие, обида, спешка, голод, желание доказать свою правоту.

Усталость снижает внимание и рабочую память. Стресс и давление мешают гибко думать и планировать⁹. Страх заставляет переоценивать угрозы. Раздражение и гнев снижают ощущение риска. Спешка подталкивает к привычным и быстрым решениям вместо точного анализа. А желание доказать свою правоту заставляет сильнее видеть аргументы в пользу уже принятого решения и слабее замечать сигналы, что его пора пересмотреть.

У меня было достаточно решений, которые утром казались бы очевидно лишними, но вечером после тяжелого дня выглядели почти гениальными. Проблема в том, что усталость иногда очень убедительно говорит голосом стратегии. Одно и то же решение, принятое спокойно или в усталости, в раздражении и под сильным давлением — это фактически разные управленческие ситуации.

Ошибка часто рождается не только из неправильной логики, но и из неправильного состояния для принятия решений, в котором регулярно (или постоянно) находится каждый из нас.

5. Мы склонны защищать уже принятое решение

После того как человек сделал выбор, ему становится психологически сложно признать, что этот выбор был неверным. Мы продолжаем придерживаться выбранного курса действий, даже когда появляются признаки, что он не работает.

Здесь работают три взаимосвязанных причины, подтвержденные научными исследованиями:

1. Нам психологически сложно признать, что уже вложенные ресурсы были потрачены зря¹⁰
2. Вместе с этим работает «эффект невозвратных затрат»: чем больше времени, сил, денег или репутации мы уже вложили в решение, тем труднее нам от него отказаться¹¹
3. А затем подключается «предвзятость подтверждения»: мы сильнее замечаем факты, которые подтверждают нашу правоту, и слабее — сигналы, что решение пора пересмотреть¹²

Я много раз встречал и сам допускал такие ситуации в своей карьере:

• мы продолжаем проект, потому что остановка вызовет больше неудобных вопросов и объяснений, чем движение дальше
• даем решению право на жизнь, потому что первые результаты «пока нерепрезентативны»
• не пересматриваем гипотезу, потому что под нее уже собрана команда, согласован бюджет и взяты обязательства перед руководством
• объясняем слабый эффект внешними факторами: рынком, сезонностью, трафиком, сопротивлением команды, качеством данных или деятельностью конкурентов
• считаем, что проблема не в самом решении, а в реализации: не дожали, не объяснили, не обучили, не докрутили, не дали достаточно времени
• мы уже не спрашиваем себя критически: «Это действительно работает?», а убеждаем себя и окружающих, почему это еще должно сработать

Иногда это настойчивость, и она срабатывает, но часто работает и обратная ситуация — мы просто бываем неспособны признать ошибку вовремя.

Чем больше мы вложили в решение, тем труднее признать, что оно было неправильным.

6. Сложные системы и технологии сами по себе провоцируют ошибки

Не все ошибки являются личными ошибками конкретного человека. В сложных системах результат часто возникает из сочетания нескольких факторов: неоптимальный процесс, неудобный интерфейс, перегруженный сотрудник, неполный регламент, слабая коммуникация между подразделениями, противоречивые KPI, передача искаженной информации.

Для руководителя это понимание критически важно. Когда произошла ошибка, самый простой и быстрый вопрос, которым мы обычно задаемся: «кто виноват?». Но на самом деле гораздо более полезный вопрос: «что в нашей системе сделало эту ошибку возможной?»

Человек действительно иногда ошибается, но часто ошибку производит система, в которой человек оказался последним звеном.

Люди ошибаются не потому или не только потому, что они плохие, слабые или недостаточно стараются. У ошибок в основном другие причины, которые мы рассмотрели выше. Зрелая работа с ошибками начинается не с обвинения, а с понимания: это не всегда провал человека, это естественный результат ограниченного мышления в сложной среде.

И именно поэтому руководителю важно не просто требовать от своей команды «не ошибаться», а создавать систему управления, в которой ошибки можно минимизировать и предотвращать, а если (на самом деле когда) они произошли, то признавать, осмыслять и исправлять их раньше, чем они становятся повторяющейся проблемой.

Первым шагом для построения такой системы нужно осознать, почему нам в принципе бывает сложно признавать ошибки.

Если ошибки настолько естественны и неизбежны, почему мы так болезненно на них реагируем? Почему нам проще объяснить, оправдать или проигнорировать ошибку, чем спокойно ее признать?

На первый взгляд кажется, что дело просто в характере конкретного человека. Но на самом деле все глубже. Это очень интересный парадокс, нам мешают сразу две силы:

Первая — особенности человеческой психики.

Вторая — среда, в которой мы привыкли относиться к ошибке как к угрозе: репутации, статусу, оценке, премии, карьере или представлению о себе.

1. Ошибка угрожает нашему представлению о себе

У каждого человека есть определенная картина самого себя. Мы хотим считать себя компетентными, умными, ответственными, профессиональными.

Руководитель принимает решения, влияет на людей, отвечает за результат и часто должен выглядеть уверенным и безошибочным лидером. Но ошибки неизбежно возникают.

Когда ошибки неизбежно возникают, у нас появляется внутреннее противоречие. В психологии это называют когнитивным диссонансом: внутренним напряжением, которое возникает, когда факты противоречат нашему представлению о себе. Проще говоря, человеку трудно одновременно думать: с одной стороны — я хороший руководитель, с другой — я принял неправильное решение.

Наша психика ищет способ снизить напряжение: объяснить ошибку обстоятельствами, действиями других людей, нехваткой информации, плохим исполнением или внешними факторами. Безусловно, иногда это правда, но часто это просто способ не столкнуться с более неприятной мыслью, что я ошибся. А признать ошибку означает столкнуться не только с фактом неверного решения, но и с угрозой своему образу.

В этот момент человек начинает защищать не решение — он защищает представление о себе. И эффект усиливается в том, что мы защищаем это представление не только для окружающих, но в том числе и для самого себя.

2. Мы живем в культуре, где ошибка — это опасно и ассоциируется с наказанием

Вспомните, как большинство из нас училось. В школе за правильный ответ ставили пятерку. За неправильный — двойку. Ошибка часто воспринималась как незнание, невнимательность, недостаточная подготовка или лень.

Помимо школы нас часто воспитывали в культуре правоты. Во многих семьях, учебных заведениях и организациях ценится умение быть правым. Нам часто говорили: отстаивай свою позицию, не показывай слабость, руководитель должен знать ответы, нельзя терять лицо.

Дальше человек попадает во взрослую рабочую среду, где ошибка тоже может быть опасной: тебя могут публично отчитать, лишить премии, сделать крайним, постоянно напоминать об этой ошибке или даже уволить. Когда человек несколько раз сталкивается с такой реакцией, он делает очень рациональный вывод:

«Ошибся — молчи, спросят — объясняй, прижмут — защищайся, есть возможность — переведи ответственность».

Часто руководители сами создают эту формулу, а потом удивляются, почему команда не приносит плохие новости. Я не раз получал такую обратную связь от своих команд: ты просишь честности, но выражение твоего лица выражает совсем другие мысли.

Часто человек не боится ошибиться, он боится признать, что ошибся. Потому что в его опыте признание ошибки уже приводило к последствиям. Если признание ошибки опасно, человек сперва думает, как защищаться. Со стороны это может выглядеть как безответственность, упрямство или нежелание учиться, но внутри человека это часто выглядит иначе. Это заложенная средой стратегия выживания.

С таким подходом ошибки никуда не исчезают. Они просто становятся невидимыми: люди перестают приносить плохие новости, сглаживают формулировки, манипулируют цифрами, откладывают проблему до момента, когда скрывать ее уже невозможно. В итоге все начинают жить в более красивой, но менее правдивой картине мира. Нам кажется, что проблем стало меньше, на самом деле проблем меньше не стало, стало меньше честности.

Если признание ошибки опасно, человек будет защищать себя, а не искать правду или выход.

Большинство людей не боятся ошибок как таковых, мы боимся признаться себе и окружающим в ошибках из-за внутренних переживаний и возможных внешних последствий, с которыми мы когда-то уже сталкивались.

Поэтому работа с ошибками начинается не с анализа ситуации, а с изменения отношения к самой ошибке. Пока ошибка воспринимается как угроза, мы будем оправдываться, защищаться и искать виноватых. Когда ошибка начинает восприниматься как информация, появляется возможность на ней научиться.

Но даже если человек готов открыто относиться к ошибкам, остается еще одна проблема: не каждую ошибку он вообще способен заметить.

Однажды я готовил спикера к публичному выступлению на Fuckup Night, и мы очень долго искали в его большой карьере, о чем же рассказать. Человек был уверен, что не допускал никаких ошибок. Сначала я думал, что он просто не умеет признавать свои ошибки, а потом осознал, что проблема в другом — он совершенно искренне считает, что никаких ошибок не допускал.

Прежде чем ошибку можно признать, разобрать и превратить в опыт, ее нужно заметить. Это звучит очевидно, но на практике здесь часто происходит главный сбой. Ошибки не воспринимаются как ошибки в моменте принятия решения. Если бы человек понимал: «сейчас я ошибаюсь», — он бы действовал иначе. Но обычно происходит обратное. Человек чувствует, что он прав.

Кэтрин Шульц в своем выступлении «On Being Wrong»¹³ формулирует очень точно: ошибка в моменте не ощущается как ошибка. Мы принимаем решение, потому что оно кажется нам логичным, разумным и правильным. И только потом, когда появляются последствия или новые факты, становится понятно: мы ошибались.

Человек может совершить ошибку и не понимать, что это была ошибка. Ему нечего признавать, нечего отрицать. Он искренне убежден, что действовал нормально, сделал логичный и разумный выбор и на тот момент это было правильное решение. Большинство неверных решений принимается не в сомнении. Они принимаются в уверенности.

Ошибки руководителя часто возникают не из слабости, а совсем наоборот — из-за его сильной стороны. Такие ошибки трудно заметить, они выглядят не как сбой, а как естественное продолжение того, что раньше помогало добиваться результата:

• доверие может стать отсутствием контроля — руководитель не думает «я не контролирую», он думает «я доверяю»
• скорость решений может стать поверхностной оценкой рисков — «я не тороплюсь, а быстро принимаю решения»
• требовательность может стать источником страха и неуверенности у команды — «я не давлю, это мой высокий стандарт»
• прошлый опыт может стать избыточной самоуверенностью — «я это уже делал и знаю, как правильно»

В разделе выше мы рассмотрели причины, почему так происходит: психика защищает наше представление о себе, а мышление часто достраивает удобную и логичную версию происходящего. Но если мы не будем замечать свои ошибки, то и осмысливать будет нечего. В этом разделе мы поговорим о том, как замечать и распознавать свои ошибки.

Я дам несколько простых рекомендаций:

Ошибки часто выглядят как нормальное, разумное и даже привычное управленческое поведение, поэтому особенно важно научиться их замечать. Работа с ошибками начинается не с признания. Ошибка может стать источником ценности только тогда, когда мы ее обнаружили. Нельзя извлечь пользу из того, что ты не видишь.

Ну и конечно не получится извлечь пользу, если с обнаруженной ошибкой ничего дальше не делать, об этом в следующем разделе.

Итак, мы заметили и признали ошибку. Но такое признание еще не становится опытом. Признать ошибку — важно, но недостаточно. Можно признать ошибку и ничего не сделать, утонуть в чувстве вины, начать искать виноватых или сделать поверхностный вывод. Такая работа с ошибкой почти ничего не меняет.

Осмыслить ошибку — значит понять, что пошло не так, сделать выводы и перевести их в конкретные действия.

Я предлагаю использовать простой последовательный алгоритм.

Отделить эмоции от фактов

Главная сложность в работе с ошибкой — эмоции. Ошибка почти никогда не воспринимается спокойно, она вызывает раздражение, досаду, тревогу или чувство вины. Если начать разбор из этого состояния, есть риск уйти не в анализ, а в самоедство или защиту. Разобрать можно только конкретное действие, решение или допущение. Это не игра в слова, а способ вернуть себе способность думать. Поэтому первый шаг — отделить факт от эмоции.

Помочь отделить эмоции от фактов может очень простой прием — ошибку важно осмыслять не сразу, а в правильный момент. Часто недостаточно просто сделать усилие отделить это ощущение от факта. Лучшая практика — подождать, остыть, убедиться в том, что вы готовы разбирать ошибку без лишних переживаний. Если при разборе ошибки вы все еще чувствуете сильную эмоцию, то просто отложите и вернитесь к ней позже.

Вы всегда можете использовать два простых вопроса, которые помогут разделить эмоции и факты:

Эмоция хорошо показывает, что ошибка важна, но плохо помогает понять, чему она учит.

Восстановить момент принятия решения

Большая ошибка при разборе — смотреть на прошлое из сегодняшнего знания. Сегодня результат уже известен, кажется, что все было очевидно, мы задаем себе вопрос «как можно было этого не заметить?» или «как можно было так ошибиться?». Но эти вопросы не ведут к анализу, чаще они возвращают нас к эмоции. Факт, что в момент решения человек не обладал сегодняшней информацией. Поэтому хороший разбор и поиск корневой причины начинается с возврата назад: что я знал тогда? Почему в тот момент это решение казалось мне правильным?

Восстановите контекст: чего я не знал или не сделал, какие на самом деле были ограничения, какие альтернативы я рассматривал, почему выбранный вариант казался правильным.

Найти корневую причину ошибки

Найти корневую причину — это не только понять, почему произошла ошибка, но и найти главный фактор, изменение которого снизит вероятность повторения этой ошибки в будущем.

• Симптомэто то, что мы увидели на поверхности. Он показывает «где уже болит». Клиент получил неверную консультацию.
• Причинаближайшее объяснение, почему это произошло. Оператор дал неправильную информацию.
• Корневая причинато, что позволило ошибке возникнуть. Если мы на нее повлияем, то сможем снизить вероятность ошибки. В базе знаний была устаревшая информация, или изменения не довели до команды вовремя.

В разборах ошибок я часто вижу, как команда останавливается на поверхностном объяснении причины и делает неправильный вывод: оператор дал неправильную информацию → значит, надо лучше контролировать или обучать операторов; или продукт не взлетел → значит, дорого. Чаще всего такие причины — это лишь ближайший слой, корневая причина начинается там, где мы перестаем объяснять ошибку просто и начинаем искать механизм или систему, которая сделала эту ошибку возможной.

Один из моих самых любимых инструментов поиска корневой причины — несколько раз задать вопрос «почему?» и с его помощью последовательно добраться до самого главного:

Корневая причина не в том, что «клиенты звонят по дате доставки». Это лишь симптом. И даже не в том, что интеграция не работает — это ближайшая техническая причина.

Корневая причина — нового партнера запустили без согласованного чек-листа и обязательного тестирования интеграции перед запуском.

Безусловно, иногда причин несколько. Часто они не выстраиваются в одну прямую цепочку. Иногда ошибка возникла из сочетания факторов: невнимательность, неточные данные, неудобная система, противоречивые или неправильные KPI. Когда причин несколько, задача не столько в том, чтобы найти «одну главную». Задача — найти основные причины и выбрать, на какие из них можно воздействовать и какие изменения дадут самый большой эффект. Главный вопрос: какие 1–2 изменения сильнее всего снизят вероятность повторения ошибки?

В итоге хороший признак корневой причины — часто из нее сразу понятно, что менять. Если мы исправим это, снизится ли вероятность повторения ошибки?

Сформулировать вывод

После того как причина ошибки найдена, нам привычно сразу перескочить к действию. Я рекомендую сначала сделать вывод. Без вывода мы часто выбираем первое привычное действие: провести обучение, усилить контроль, напомнить, поговорить, проверить, переписать регламент. Но первого автоматического действия часто бывает недостаточно, а если определить действие неточно, то оно не станет реальным рычагом влияния на ошибки.

Хороший вывод помогает нам лучше осознать ошибку и выбрать правильное действие. Вывод отвечает на вопрос: «что нужно делать в таких ситуациях, чтобы ошибка не произошла?»

Вывод должен быть конкретным и звучать как понятное правило. Если вы сформулировали вывод в формате пожелания — скорее всего он будет слабым:

Добивайтесь того, чтобы ваш вывод звучал как правило. Вывод будет максимально полезным, если по нему можно будет действовать в следующий раз.

Сформулируйте действие

После того как причина ошибки найдена и сделан вывод, работа не заканчивается. Наоборот, именно здесь начинается самое важное. Причина объясняет прошлое, вывод показывает, чему ошибка нас научила, но задача руководителя — изменить будущее.

Можно очень точно понять, почему произошла ошибка, сформулировать правильный вывод — и все равно в следующий раз повторить то же самое. Так происходит, когда вывод не превращается в действие. Причина и выводы без действий остаются мыслями и рассуждениями.

Действие — это конкретное изменение, которое делает повторение ошибки менее вероятным. Не обещание, не намерение, а конкретное изменение в поведении, процессе, коммуникации, инструменте, правиле или способе принятия решений.

Хорошее действие всегда отвечает нескольким критериям:

• содержит конкретику, что нужно сделать
• связано с причиной
• снижает зависимость от памяти и «героизма» конкретных людей
• его можно применить в ближайшей похожей ситуации
• позволяет однозначно сказать выполнено/не выполнено
• имеет одного ответственного за исполнение
• содержит способ проверки эффекта

При соблюдении этих правил действие меняет условия так, чтобы правильное поведение людей или системы стало проще, а повторение ошибки — сложнее.

Проверьте эффект

Последний шаг работы с ошибкой — проверить, сработало ли выбранное действие. Это важный момент, потому что после разбора часто возникает иллюзия завершенности. Проверка отделяет настоящую работу с ошибками от рассуждений о них. Если действие не проверено, то мы не знаем достоверно, исправили ошибку или просто красиво ее разобрали.

В моей практике этот пункт очень часто остается без внимания, но на самом деле — именно проверка позволяет понять: мы завершили работу или пока только обсудили ее? Можно всегда ошибиться с причиной, выводом и действием. Проверка позволяет нам убедиться, что мы выбрали правильную точку приложения усилий, и вероятность ошибки действительно снизилась.

Уже при формулировании действия нам нужно помнить, что проверка обязательна, и сразу предусмотреть:

• что должно измениться?
• где мы это увидим?
• когда мы сможем это проверить?

Важно понимать, что нам нужно проверить не выполнение запланированного действия, а действительно ли это действие привело нас к ожидаемому результату. Здесь хорошо работает принцип «начни с конца», когда мы проверяем, как действие повлияло на исходный симптом, в нашем примере при запуске новых партнеров мы будем смотреть не на создание чек-листа, а на снижение повторных обращений.

Без проверки легко перепутать действие с результатом. Мы что-то сделали — и нам стало спокойнее. Но задача руководителя не в том, чтобы разбирать ошибки, а в том, чтобы снижать вероятность их повторения.

Каждый шаг этого алгоритма работает на результат:

• эмоции важно отделить, потому что для анализа нужны факты
• контекст решения важен, чтобы установить, чего не хватило в момент принятия решения
• корневая причина нужна, чтобы понять, какой фактор сделал ошибку возможной
• вывод — что нужно изменить, чтобы снизить вероятность повторения
• действие меняет условия, чтобы правильное поведение стало проще, а повторение ошибки — сложнее
• проверка показывает, действительно ли действие сработало и снизилась ли вероятность повторения

Тему ошибок можно раскрывать бесконечно: как принимать решения так, чтобы снижать вероятность ошибок, как построить культуру, в которой ошибки воспринимаются как естественная часть работы и возможность для роста, как научить свои команды не бояться ошибок, как сделать так, чтобы ошибки наносили минимум вреда. Я расскажу об этом в следующих материалах, а сейчас мы поговорили о самом базовом: о восприятии ошибок и о том, как превращать их в выводы и действия.

Ошибаются все. Начинающие сотрудники, опытные руководители, предприниматели, спортсмены, основатели великих компаний. На мой взгляд, если человек ни разу серьёзно не ошибался — это значит, он ничего сложного и не делал. Когда человек говорит, что у него всегда все получалось, я не восхищаюсь. Я думаю: где же он прятался?

Ошибка — не исключение из управленческой работы, а ее неизбежная часть. Мы принимаем решения в условиях неполной информации, ограниченного времени, давления, эмоций, противоречивых данных и постоянно меняющегося контекста. Всегда выбирать правильные решения невозможно, но мы можем становиться точнее в следующих. Важная задача любого руководителя — не отрицать свои ошибки, а использовать их для того, чтобы снижать вероятность новых.

Попробуйте уже сегодня начать с одной ошибки. Возьмите ту, которую вы уже обнаружили и которая вызвала у вас эмоцию. Что произошло? Почему тогда это решение казалось правильным? Какой вывод вы можете сделать? Что измените в следующий раз?