Пресс-центр
В пресс-центр

Выберите себе лицо

Контакт-центр — это «лицо» магазина. Если оно окажется дружелюбным, приятным и полезным в общении, клиент сохранит верность компании на долгие годы. В противном случае — отправится на поиски другого собеседника.

Ритейл традиционно входит в тройку отраслей, наиболее активно использующих контакт-центры. Однако большинство российских компаний, занимающихся продажами по телефону или через Интернет, стремится держать контакт-центры у себя, не доверяя внешним исполнителям. По самым оптимистичным оценкам, четыре из пяти компаний e-commerce предпочитают собственный call-центр.

Многие начинающие компании, регистрирующиеся для ведения бизнеса в качестве ИП, вообще не имеют контактных центров в традиционном их понимании — и тем более не привлекают их на аутсорсинг. Все заказы, поступившие через Интернет и телефон, обрабатываются сотрудниками, совмещающими несколько обязанностей, или даже лично индивидуальными предпринимателями. Таких случаев, если оценивать не размер бизнеса, а количество площадок e­-commerce, — большинство. Практически все компании электронной торговли из верхней части топ-списка за 2012 год имеют собственный контакт-центр от 30 рабочих мест. Аналогично обстоят дела и в офлайн-продажах: почти все сетевые компании, названия которых сегодня на слуху, обслуживают клиентов своими силами.

Алексей Садовский, руководитель по развитию направления call-центров компании Naumen, объясняет сложившуюся ситуацию недоверием российского бизнеса к передаче важной части своего бизнес-процесса внешним исполнителям:

«Сейчас по телефону делается довольно много продаж, в некоторых интернет-магазинах реализуется почти такой же объем товаров, что и через интернет-витрину. Кроме того, на рынке аутсорсинга пока не так много компаний, которые способны содержать квалифицированный персонал под требования должностей консультантов-продавцов».

Сказывается и негативный опыт работы с непрофессиональными аутсорсерами. «Ритейлер выбирал аутсорсинговый call-центр по цене (брали самого дешевого поставщика), а потом, ужаснувшись получаемому качеству, переходил к строительству собственного подразделения, — рассказывает Денис Садовский, генеральный директор компании „Телеконтакт“. — И только после этого, убедившись в весьма высокой реальной себестоимости работы call-центра, обращался к аутсорсингу».

Собственный или аутсорсинговый?

Основное преимущество собственного call-центра состоит в том, что компания сама общается со своими клиентами, может полностью контролировать этот процесс и интегрировать получаемую информацию. «Но когда компания стоит перед выбором — организовать собственный контакт-центр или отдать его функции на аутсорсинг, выражение „Хочешь, чтобы было сделано хорошо, — сделай сам“ теряет свою актуальность, — уверена Полина Маслова, директор производства call-центра Clientterra. — Единственным плюсом собственного контакт-центра можно считать тот факт, что обслуживать запросы будут компетентные сотрудники, знающие тему от и до. В то же время отсутствие специализированного интерфейса оператора (база знаний организации), который обязательно есть у компании-аутсорсера, влечет за собой ситуационные ответы сотрудников на вопросы абонентов». Профессиональное программное обеспечение дает возможность прослушивать записи всех разговоров, вести любую статистику по звонкам, отслеживать уровень сервиса и оптимизировать работу операторов. Единый номер для обращения клиентов по различным вопросам, грамотно построенная структура IVR и правильное распределение звонков на свободных операторов, безусловно, повышают лояльность клиентов компаний, обслуживающихся в контакт-центре.

Борис Городецкий, генеральный директор компании Infratel, предлагает алгоритм для выбора собственного или аутсорсингового call-центра.

1. Прежде всего, сравниваются экономические показатели — разовые и постоянные затраты. Для собственного контакт-центра в большинстве случаев характерны большие затраты на первом этапе: аренда помещения, организация каналов связи, приобретение оборудования и программного обеспечения, оборудование рабочих мест. Основные регулярные расходы — это фонд оплаты труда сотрудников КЦ.

Для аутсорсингового центра разовые затраты на проект небольшие, но стоимость контакта — регулярная поминутная оплата услуг КЦ плюс стоимость телефонного трафика (сильно варьируется от направления) — обычно больше, чем в собственном.

2. Необходимость использования корпоративной информационной системы (CRM). Для тех, кому важно создание единой экосистемы, в рамках которой работают все сотрудники компании, вовлеченные в процесс взаимодействия с клиентами, важным моментом является возможность сделать интеграцию решения для контакт-центра и CRM-системы. Это позволяет заметно повысить продуктивность сотрудников и обеспечить прозрачность взаимоотношений с клиентами — например, видеть в CRM всю историю по каждому клиенту, включая записи разговоров. Это доступно при выборе собственного контакт-центра. Для аутсорсинговой модели в большинстве случаев это либо принципиально невозможно, либо слишком велика стоимость такого проекта.

3. Требуемая степень контроля. Если контакт-центр собственный, то все сотрудники — рядом, правила игры вы задаете самостоятельно. Поддерживать корпоративную культуру вы можете только с сотрудниками, которые работают в компании. Если это важно, то выбирают собственный call-центр. Если аутсорсинговый — вы полагаетесь исключительно на компанию подрядчика и на то, как у него организован контроль над сотрудниками.

— С экономической точки зрения главная выгода аутсорсинга — экономия на масштабах, — подчеркивает Алексей Бессарабский, руководитель отдела маркетинга компании «Манго Телеком». — Поэтому небольшой контакт-центр финансово выгодно выносить на аутсорсинг, а крупный — строить самому. Граница, конечно, для каждого предприятия может сильно плавать и должна считаться индивидуально, с учетом всех затрат: аренды помещений, оборудования рабочих мест, тренингов, расходов на телекоммуникации, загрузки смежных подразделений и множества других факторов. Но обычно она проходит где-то в районе 15–20 сотрудников или 2–3 тыс. обращений клиентов в день. Однако на практике нередки ситуации, когда по расчетам компании выгоднее организовать собственный контакт-центр, но отсутствие ресурсов и экспертизы стимулирует использование аутсорсингового решения.

Персонал контакт-центра обладает довольно сильной текучестью, и этот риск ложится на плечи его владельца.

«Свой контакт-центр, — констатирует Алексей Садовский, — обычно дает максимальное качество, больший контроль, возможность проводить более глубокое обучение, но и затраты тут никак не зависят от количества продаж и являются условно постоянными».

— Экономия от аутсорсинга — не от низких цен, а от возможности сосредоточиться на главном бизнесе, — уверен Денис Садовский. — Если относить на себестоимость только зарплату персонала, то внутренние контакт-центры российских компаний показывают чудеса эффективности. Например, одна из российских сотовых компаний считает, что стоимость работы call-центра — это фонд оплаты труда операторов плюс 10%. Аутсорсинг примерно равен по цене работе внутреннего подразделения. Но квалифицированные аутсорсеры позволяют задать стандарты качества услуг. В условиях конкуренции они являются той щукой, которая не дает карасю (внутреннему подразделению) дремать. Если нет внутреннего подразделения, а объемы работы велики, нужно использовать двух аутсорсеров для сравнения эффективности.

Олег Кареньких, генеральный директор компании «Комфортел», советует создавать собственный контакт-центр только тем компаниям, которые продают сложные товары (компьютерную технику, автомобили). Для консультаций по таким товарам необходимы специально обученные люди, и свой сотрудник, лучше знающий продукт, рынок и проходящий постоянные тренинги, работает намного эффективнее. Если обращаться к аутсорсингу, потребуются выделенные операторы, а это дорогое удовольствие: нередко нужны операторы с определенным образованием, опытом и другими специальными навыками.

Аутсорсинговый контакт-центр оказывается более выгодным, если компания ограничена жесткими временны,ми рамками. Построение собственного центра — довольно длительный проект. На его реализацию могут уйти месяцы и даже годы, что грозит отрицательно сказаться на бизнесе даже крупной компании. А стартапы просто не могут себе этого позволить.
Сравнительно недавно на российском рынке появился третий тип контакт-центров — облачные решения. По сути, они объединяют лучшие стороны аутсорсинга и inhouse. «Отсутствие инвестиций и инвестиционных рисков, низкая стоимость владения, очень быстрый ввод в действие, гибкость и неограниченная масштабируемость, отсутствие в трубке сигнала „занято“, очень малый процент пропущенных звонков роднят их с аутсорсинговыми решениями, — рассказывает Алексей Бессарабский.

— А вот операторы-продавцы остаются свои. Более того, облачные контакт-центры содержат множество инструментов, направленных на поддержку бизнес-процессов продаж, оценку качества работы сотрудников, выявление слабых мест в представлении товара для последующих тренингов, мониторинг работы в реальном времени, нахождение недоработок в бизнес-правилах обработки обращений клиентов и их корректировку. В этом облачные решения похожи на варианты inhouse и даже во многом превосходят их».

Как выбрать аутсорсера

Как подойти к выбору контакт-центра, каковы возможности платформы, понадобятся ли они конкретной компании?

Алексей Бессарабский советует прежде всего помнить, что важны не сами по себе железо и ПО, а бизнес-процессы, которые они смогут поддержать. Поэтому до визита к вендору желательно описать, как будут приниматься звонки, по каким бизнес-правилам обрабатываться, где и как должна фиксироваться и распространяться информация, с какими другими ИТ-системами будет взаимодействовать контакт-центр. Когда бизнес-правила описаны, они должны быть в несколько заходов проанализированы и оптимизированы: наверняка выплывет множество нестыковок, неудобных в работе и неэффективных процедур. Когда все это будет проделано, возникнет понимание, что именно нужно компании и какие требования к вендору предъявлять. Полагаться целиком на советы бизнес-аналитиков вендора и интегратора не стоит. Они не знают чужой бизнес, его до конца не знают даже свои менеджеры.

— К сожалению, — продолжает Алексей Бессарабский, — потом окажется, что многие правила на практике работают не так, как задумано. Поэтому, если компания занимается покупкой контакт-центра и оптимизацией процессов впервые, лучше сначала попробовать безрисковый и быстрый облачный вариант, отработать на нем процессы, посмотреть с помощью информационно-аналитических сервисов, как они работают на практике, а уже потом перейти к построению постоянного контакт-центра. И, конечно, очень важно не забыть про другие ИТ-системы, с которыми будет интегрирован центр, особенно про CRM.

Собственный контакт-центр

Если выбор сделан в пользу собственного контакт-центра, то прежде всего необходимо выяснить степень надежности платформы, на которой он будет работать.

«Это самое важное, — подчеркивает Алексей Садовский. — Ведь час простоя контакт-центра интернет-магазина в 50 мест — это потери в 100 тысяч рублей и больше, причем только на прямых затратах (аренда, зарплата) и марже (доход с каждой сделки за вычетом себестоимости товара); потери в обороте еще гораздо выше. Другой немаловажный критерий — производительность и возможности по масштабированию. Бизнес интернет-магазина часто имеет ярко выраженную сезонность, поэтому платформа должна быть максимально гибкой. Желателен также механизм аренды лицензий оператора от интегратора (производителя платформы), чтобы не покупать множество рабочих мест, которые реально нужны один-два месяца в году».

— Если покупаете brand-name решение — будьте готовы к тому, что вам могут постараться продать много дополнительных модулей и итоговое решение выйдет по стоимости равным самолету, — предупреждает Денис Садовский. — Обязательно подробно опишите необходимый функционал и потребуйте от предполагаемого поставщика описания того, как это будет реализовано. Правда, это тот самый случай, в котором, чтобы правильно задать вопрос, нужно знать бо,льшую часть ответа. Необходимо подробно представлять бизнес-процессы обработки вызовов в будущем контакт-центре и процедуры их контроля. Если же вы покупаете малоизвестное решение — составляйте договор и планируйте работы так, чтобы поставщик реализовал все обещанное.

Олег Кареньких советует определить начальную конфигурацию количества рабочих мест каждого типа (администратор, супервизор, оператор…), внешних линий, прочих лицензируемых параметров и возможность (гарантии) последующего расширения по заранее согласованной цене для обслуживания возрастающей нагрузки. Кроме того, надо уделить немало времени проработке возможного взаимодействия с разработчиком по поддержке продукта, времени реакции на критические ошибки в программном обеспечении, степени открытости продукта и открытости настроек/надстроек для заказчика.

Очень важно интегрировать контакт-центр в корпоративную информационную среду. К сожалению, далеко не все платформы обладают «бесшовным» интеграционным решением.

Контроль сервиса

Среди основных показателей качества обслуживания в контакт-центре приоритетным является Соглашение об уровне обслуживания (SLA). В нем указывают стоимостные, количественные и качественные параметры. Ключевой показатель качества работы контакт-центра измеряется процентным соотношением обработанных оператором вызовов в указанный интервал времени. «В мировой практике нормой SLA принято считать 80%, — рассказывает Полина Маслова. — Но рассчитывают его все по-разному. Например, 80% всех поступивших вызовов было обработано в течение первых 20 секунд. В нашем контакт-центре более жесткие правила, и мы предлагаем нашим партнерам 85%, при этом расчет производится так: отношение всех поступивших звонков за минусом ушедших и тех, которые были обслужены из очереди позже 20 секунд, ко всем поступившим звонкам. Считаю, что подобные расчеты наиболее верно отражают картину SLA и помогают оптимизировать график работы операторов таким образом, чтобы в часы наибольшей нагрузки можно было задействовать дополнительные ресурсы».

Для телемаркетинга ключевые показатели — целевая стоимость одной продажи, процент конвертации исходной базы в продажи, иногда — величина среднего чека либо средней продажи и параметры соответствия разговоров операторов заданному скрипту (оператор должен сообщить всю необходимую информацию и не допустить критических ошибок). Для входящих звонков будет свой, чуть более расширенный список (от service level и lost call rate до fist call resolution), но все они относятся к одной из трех групп параметров.

При составлении SLA Денис Садовский советует учесть вопрос симметричности: «Если на аутсорсера накладывается штраф за несоблюдение какого-то параметра, то ему должна выплачиваться премия при выполнении этого параметра с запасом».
Помимо стандартных KPI по проценту обрабатываемых контактов в отведенное время (известный всем service level), очень полезным было бы отслеживать такой показатель, как FCR (first call resolution) — обращения, обработанные с первого звонка, актуально для информационных запросов и общих консультаций. Для продаж лучшим показателем будет также отношение количества проданных товаров к числу звонков от уникальных клиентов.

— Распространенный способ ввести себя в заблуждение относительно будущего подрядчика, — предостерегает Денис Садовский, — перечислить списком требования к аутсорсеру (такие как «обязательное резервирование оборудования» или «наличие собственной системы подготовки персонала») и потом всех ответивших «да» на вопросы о соответствии этим параметрам считать компаниями одного уровня. Отбор по параметрам квалификации целесообразно проводить на основании экспертных оценок предоставленной call-центрами подробной информации, а уже потом выбирать лучшее ценовое предложение среди группы лидеров. И очень полезно посетить площадки потенциальных подрядчиков до этапа выбора по цене, чтобы составить свое собственное представление об уровне.

Проблема SLA, как отмечает Алексей Бессарабский, в том, что клиенту аутсорсингового контакт-центра сложно эффективно контролировать его соблюдение. Более или менее очевидным является только время доступности телефонного номера. Насколько качественно обработаны звонки, видно плохо. Оказался ли на месте оператор, принимающий звонок, не положил ли клиент трубку в результате слишком долгого ожидания, не сорвался ли звонок при переадресации в офис заказчика, отработан ли сценарий разговора. До всех этих деталей добраться не просто. Но есть хорошая сторона аутсорсинга: предприятие не покупает на много лет вперед «железо» и ПО, а фактически каждый месяц совершает повторную покупку услуг. И сервис-провайдер это прекрасно знает.

Экономические выгоды

Главной задачей любого интернет-магазина является привлечение и удержание покупателей (каждый звонок — это клиент, который не должен быть потерян), а залог успеха в предоставлении той или иной услуги — ее доступность в любое время дня и ночи, без перерывов и выходных. Именно эти выгоды может обеспечить аутсорсинг: уменьшение пропущенных вызовов на порядок дает высокий экономический эффект.

Аутсорсинговые и облачные контакт-центры способствуют улучшению имиджа компании и повышению лояльности клиентов за счет использования красивых многоканальных номеров (особенно 800-х), которые всегда свободны, за счет профессионального IVR, меньшего ожидания на линии и более быстрой обработки вызовов.

Кроме того, операторы аутсорсингового контакт-центра более профессионально проводят несложные разговоры, не требующие знаний специфики бизнеса компании.

— У облачных контакт-центров другое очень значимое преимущество: гибкая поддержка бизнес-процессов и инструменты, помогающие организовать эффективное обучение персонала, дают возможность расширить воронку продаж, — говорит Алексей Бессарабский. — По опыту «Манго Телеком», эффект может составить 25–50%. Кроме того, по данным зарубежных исследований, владельцы облачных контакт-центров гораздо чаще (на 27–118%), чем владельцы собственных, используют информационно-аналитические сервисы и интеграцию центров с системами CRM, BI, SIP trunk, Collaboration для повышения эффективности работы. В целом оказывается, что в исследованных облачных контакт-центрах решение проблемы клиента за один звонок происходило в 51% случаев против 30% для inhouse-систем, среднее время простоя было в полтора раза меньше, а рост доходов составлял 13% против 4% в вариантах inhouse.

Елена Некрасова
CIO. Руководитель информационной службы

Ссылка на источник