Пресс-центр
В пресс-центр

Меню для бизнеса

Придя на предприятие общественного питания, первым делом обычно изучают меню. И чем больше это предприятие заботится о своей репутации, тем более подробное и разнообразное меню оно предложит своим клиентам. В управлении организацией каталог ИТ-услуг играет похожую роль: его создание означает переход отношений между ИТ-департаментом и бизнесом на качественно иной уровень. Грамотно составленный каталог позволяет бизнесу понять, что конкретно может ему предложить ИТ-департамент и насколько это предложение необходимо и достаточно. Как показывает успешная практика построения и использования каталогов ИТ-услуг, в большинстве случаев они основаны на рекомендациях ITIL.

КАТАЛОГ СМЕШАННОГО ТИПА

В украинском «ОТП Банке» (его владельцем является OTP Bank – лидер венгерского банковского рынка, входящий в OTP Group) каталог ИТ-услуг создавался и совершенствовался по мере внедрения процессов ITIL. Как рассказали Игорь Подтепа, начальник отдела технической поддержки пользователей, и Виталий Голев, начальник управления поддержки ИТ-сервисов, базовый вариант каталога ИТ-услуг был создан в 2008 году в рамках проекта внедрения процесса библиотеки ITIL «Управление инцидентами». Одновременно была создана служба Service Desk, в качестве основы для ИТ-поддержки ее работы был взят программный продукт Naumen Service Desk. Каталог ИТ-услуг был необходим для определения границ и содержания внедряемого процесса. Услуги были сгруппированы по поддерживаемым ИТ-системам и основным процессам ИТ-поддержки (обслуживание офисной техники, обеспечение рабочим местом и т.д.). Базовый вариант каталога стал основой для настройки Naumen Service Desk. Для каждого сервиса составлялась карта поддержки, фиксирующая ответственность за его работоспособность, при этом базовые временные характеристики разрешения запросов были установлены одинаковыми для всех сервисов в разрезе типов обращений: инцидент, запрос на обслуживание, консультация.

Внедрение даже этого начального варианта каталога ИТ-услуг оказалось весьма ценным для банка – появилась возможность быстро разрешать конфликтные ситуации с бизнесом, вызванные недовольством качеством отдельных сервисов, закреплять за критически важными для бизнеса сервисами повышенный приоритет и отличные от базовых характеристики времени разрешения запросов и в дальнейшем организовать мониторинг результатов предоставления ИТ-сервисов в разрезе каждого сервиса. Все перечисленное было реализовано в 2009 году. Кроме того, благодаря наличию каталога, сами пользователи классифицировали часть запросов и удалось автоматизировать их переадресацию на вторую линию поддержки (текущий показатель автоматически направляемых таким образом запросов составляет 30-45%), а также обеспечить получение дополнительной информации для процесса управления проблемами в разрезе сервисов.

В рамках проекта внедрения процесса «Управление инцидентами», когда был создан базовый каталог ИТ-услуг, производилось обучение специалистов банка. Специально для этого из России приезжал специалист компании Naumen.

Однажды созданный каталог ИТ-услуг в дальнейшем одновременно с внедрением процессов ITIL многократно дорабатывался и улучшался. Его текущая структура включает и сервисы поддержки ИТ-систем, и сервисы выполнения отдельных бизнес-процессов.

Стратегически правильно все сервисы группировать относительно бизнес-процессов, считает Подтепа. Это обеспечивает две возможности. Во-первых, с точки зрения бизнеса более корректно автоматически определять приоритеты сервисов в соответствии с приоритетами бизнес-процессов (например, если одна система задействована для автоматизации нескольких бизнес-процессов, как критичных, так и некритичных для бизнеса, то установка приоритета ее обслуживания, соответствующего целям бизнеса, затруднительна), во-вторых, четко различать технологические и бизнес-сервисы, корректно и ясно определять пользователей и заказчиков бизнес-сервисов, что важно, например, в случае использования модели бизнес-ролей.

Голев считает, что необходимо планомерно трансформировать ИТ-услуги в бизнес-услуги. Наличие смешанного каталога свойственно переходному периоду. Например, «Под-держка карточных систем» – это бизнес-услуга, а «Поддержка АБС Б2» – ИТ-услуга. Одной из составляющих услуги «Поддержка карточных систем» является АБС Б2. Ее поддержка как отдельная услуга может быть выведена из каталога только в том случае, если поддержка всех бизнес-процессов, в автоматизации которых она участвует, будет представлена в каталоге как бизнес-услуги. При наличии бизнес-услуг возникают новые типы запросов, не относящиеся к ИТ, – например, «Консультация по бизнес-процессу», за который отвечают бизнес-подразделения. Это связано с осознанием бизнесом того факта, что новая модель организации ИТ-поддержки лучше прежней и при-носит ощутимые плоды.

«Каталог бизнес-услуг будет эффективно работать, только если он тесно интегрирован с бизнес-средой, в первую очередь с каталогом бизнес-процессов», – считает Подтепа. При этом, по его мнению, возможен вариант, когда каталог бизнес-процессов совпадает с каталогом бизнес-услуг и управляется в соответствии с ITIL.

Поскольку у бизнес-подразделений есть процессы, похожие на процессы ИТ-поддержки, логично использовать единую модель и единый инструмент. Именно поэтому бизнес-подразделения активно начинают применять в своей работе модель процесса «Управление инцидентами».
Что касается ценности каталога ИТ-услуг для бизнеса, то, как подчеркивает Подтепа, в современной финансовой организации возможность изменений почти всегда напрямую связана с возможностью изменений в информационных си-стемах, поддерживающих ее бизнес-процессы. Чтобы быстро внести изменения в их работу, нужна актуальная и ясная информация об их текущем состоянии и возможностях ИТ-поддержки бизнеса, эту возможность как раз и предоставляет каталог ИТ-услуг. В настоящее время большинство встреч представителей ИТ-департамента с бизнес-заказчиками, на которых обсуждаются организация ИТ-поддержки и внедрение новых сервисов, проходят с использованием каталога ИТ-услуг, отмечает Подтепа.

Каталог – это основа для диалога с бизнесом о качестве и объемах ИТ-поддержки, бюджетировании, планировании, расчете стоимости и ресурсах, необходимых для ее организации. Каталог дает ясное и одинаковое для всех сотрудников организации понимание ИТ-поддержки как перечня сервисов, которые она обеспечивает. Каталог ИТ-услуг в совокупности с процессом «Управление уровнем обслуживания» обеспечивает эффективное использование ИТ-ресурсов, поскольку основная цель их поддержки – предоставление уровня обслуживания, согласованного с целями бизнеса с точки зрения затрат и рисков.

ПОШАГОВОЕ РАЗВИТИЕ

Успешные, хорошо организованные предприятия вынуждены постоянно совершенствовать свою деятельность, чтобы по меньшей мере сохранять свою долю на постоянно расширяющемся рынке. Нередко эти обновления сталкиваются с уже имеющимся опытом, и, чтобы они органично влились в быт организации, требуется время. Такова в двух словах история внедрения каталога ИТ-услуг в «Росбанке» – одном из крупнейших российских представителей международной финансовой группы Societe Generale.

Как рассказывает Андрей Степанов, заместитель директора ИТ-департамента «Росбанка», создание каталога ИТ-услуг началось около трех лет назад. В 2009 году, вскоре после того как «Росбанк» вошел в группу Societe Generale, перед ИТ-департаментом была поставлена задача внедрить сервисно-процессный подход к организации работ. Стартовавший проект включал в себя развертывание и стандартизацию процессов на базе ITIL, а также создание каталога услуг. Проект реализовывался с участием специалистов компаний «Ай-Теко» и Hewlett-Packard. За основу структуры каталога было принято имевшееся на тот момент описание бизнес-процессов и функций. Вследствие значительных размеров банка и разнообразия оказываемых ИТ-услуг первый вариант каталога получился чрезмерно обширным – он включал более 150 услуг. «Еще одним неприятным сюрпризом было то, что попытка описания услуг на языке бизнеса привела к появлению формулировок, которые слабо понимали не только ИТ-специалисты, но и сотрудники банка, обращавшиеся к ним за поддержкой», – вспоминает Степанов. Использование такого каталога было ограничено, по сути, процессом управления инцидентами, где он использовался в качестве дополнительного классификатора поступающих обращений.

Второй этап создания каталога услуг начался примерно через год в рамках того же проекта. Была проведена ревизия каталога услуг. Основным ее результатом стало формирование иерархии услуг с делением их на бизнес-услуги и поддерживающие их технологические сервисы. Необходимость такого деления вытекала из опыта ведения процесса управления инцидентами. Отрицательным результатом пересмотра стало дальнейшее увеличение каталога за счет добавления новых услуг. Роли вла-дельцев каждой из услуг в «Росбанке» выполняли сотрудники, которые имели непосредственное отношение к их исполнению. Но даже при этом обнаружилось отсутствие необходимого количества достаточно подготовленных менеджеров услуг. Эти же причины затрудняли использование каталога в процессах управления событиями и запросами.

В 2011 году начался третий этап создания каталога. Тогда произошли два знаменательных события, кардинально изменивших судьбу каталога ИТ-услуг. Во-первых, объединились «Росбанк» и банк «Сосьете Женераль Восток» (BSGV), и, во-вторых, подразделения, обеспечивающие инфраструктурную поддержку участникам группы Societe Generale в России, были выведены в отдельное подразделение – GTS.Ru. В ходе пересмотра концепции каталога ИТ-услуг в его основу были положены следующие принципы: формализация отношений ИТ-департамента и GTS.Ru, включая создание каталога услуг GTS.Ru и заключение SLA между этими подразделениями; сокращение количества услуг в бизнес-части каталога с сохранением лишь тех, что реально востребованы; переход на терминологию и категоризацию, реально используемые представителями бизнеса при работе с ИТ; проектирование структуры каталога совместно с процессами управления изменениями и конфигурациями; максимальная ориентация на этот каталог остальных процессов (начиная, естественно, с SLM). Тогда же, в 2011 году, были подписаны первые SLA с функциональными подразделениями и внедрены централизованные системы мониторинга услуг и отчетности по услугам. «В результате мы получили каталог ИТ-услуг, включающий около 50 услуг, ориентированных на бизнес, и каталог услуг GTS.Ru, содержащий примерно столько же поддерживающих услуг». Для всех услуг из первого каталога подготовлены паспорта, содержащие описание как поддерживаемого бизнес-функционала, так и программно-аппаратной структуры услуги, в том числе способы ее мониторинга.

На базе каталога услуг формируется отчетность по исполнению SLA, определяются приоритеты и крайние сроки решения инцидентов, процедуры утверждения и выполнения запросов и изменений, способы реакции на события, распределяются и планируются ресурсы. Соответственно, менеджеры услуг являются активными участниками практически всех процессов, внедренных в ИТ-департаменте. Все это позволило его руководству предложить бизнесу перейти к сервис-ориентированной модели взаимодействия. Результатом станет дальнейшее совершенствование каталога ИТ-услуг, а управление им превратится в процесс.

Константин Поляков
Журнал «Директор Информационной Службы», № 10

Ссылка на источник