Пресс-центр
В пресс-центр

Атака из траншеи

Структура сети Комкор (проект 2007 г.)
 Что такое НПК "Комкор"
Созданная в 1992 году корпорация "Комкор" на сегодняшний день является одним из крупнейших операторов фиксированной связи Московского региона. На базе собственной волоконно-оптической сети компания оказывает услуги по высокоскоростному доступу в интернет, передаче данных, предоставлению цифровых каналов связи, построению корпоративных сетей, кабельному телевидению и др. Около 75% акций ОАО "Комкор" принадлежат компании Виктора Вексельберга Renova Media Enterprises. 25% находятся во владении московского правительства.
На протяжении всех 14 лет существования компания вела бизнес весьма успешно. Например, в 2000 году доходы "Комкора" составили 212 млн рублей, в 2001-м — 429 млн, в 2004-м — свыше 1 650 млн, а в 2005-м — 1 795 млн рублей. Клиентами компании стали Сбербанк РФ, Банк Москвы, Автобанк, торговые дома ГУМ, ЦУМ, ИКЕА, аэропорты Шереметьево, Домодедово, операторы связи "Комстар", "Глобус Телеком", "Сонник Дуо", "Ростелеком" и др. Кроме того, "Комкор" традиционно работает с целым рядом государственных и муниципальных структур: МЧС, столичной мэрией и префектурами, министерствами Московской области, ГУВД Москвы, Московской городской избирательной комиссией и др. Среди факторов, содействовавших успеху, следует отметить и то, что телекоммуникационный рынок в России в последние десять лет рос в среднем по 25-30% в год, и то, что компания располагала значительным административным ресурсом — ведь изначально контрольным пакетом "Комкора" владело столичное правительство.
Российский бизнес вступил в полосу массового внедрения ИТ-систем, позволяющих сократить издержки и оптимизировать производство. Затратив всего 50 тыс. долларов на внедрение системы электронного документооборота, телекоммуникационная компания "Комкор" смогла на треть сократить сроки выполнения заказов.

Россия не просто вступила, а уже находится в стадии телекоммуникационного бума. Число компаний, чей бизнес связан с внедрением и развитием телекоммуникаций, постоянно растет. Это, естественно, ведет к обострению конкуренции: к середине 2000-х годов услуги связи на территории Москвы и области оказывали свыше 1,5 тыс. компаний. В том числе услуги фиксированной связи в Москве предоставляли не менее 1 тыс. операторов (в конце 1990-х их было в два раза меньше). Около десятка компаний сегодня имеют в столице собственные волоконно-оптические сети протяженностью свыше 1 тыс. км (у "Комкора" — 16 тыс. км). При этом по ассортименту предоставляемых услуг и технологическому уровню конкурирующие операторы сегодня уже практически не отличаются друг от друга.

В такой ситуации, как отмечает начальник управления маркетинга ОАО "Комкор" Вадим Ваньков, "основным конкурентным преимуществом становится развитая ИТ-инфраструктура компании, благодаря которой совершенствуются бизнес-процессы и повышается качество обслуживания клиентов. На нынешнем уровне развития рынка высокие технологические характеристики — скажем, пропускная способность, трафик и др. — уже являются само собой разумеющимися и в сознании клиента отходят на второй план. Зато клиент повышает требования к тому, как быстро ему направляют коммерческое предложение, насколько оно удовлетворяет его потребностям, как быстро ему организуют услугу. А это, в свою очередь, во многом зависит от того, как быстро ему построят оптическую трассу. Таким образом, одну из ключевых ролей в повышении качества обслуживания клиентов играют именно сроки строительства новых трасс. "Комкор" предоставляет услуги трем тысячам корпоративных клиентов на сети протяженностью 16 тысяч километров. Кабель "Комкора" подведен к каждому четвертому московскому дому. При этом в строительстве одновременно находится порядка 800 новых волоконно-оптических трасс (такое значительное число не должно пугать — как правило, речь идет о небольших отрезках, подсоединяющих то или иное здание к "магистральному" кабелю). И чтобы компания такого масштаба смогла существенно ускорить строительство трасс, ей остается только один способ — подробно описать и автоматизировать соответствующие бизнес-процессы, то есть создать мощную, продвинутую ИТ-надстройку".

В итоге, когда в 2005 году руководство "Комкора", в частности генеральный директор Арам Григорян и его первый заместитель Виктор Савюк, поставило перед управлением капитального строительства (УКС) корпорации требование повысить эффективность работы, УКС, в свою очередь, обратилось за помощью в ИТ-службу. "Бизнес-требование было очень простым и состояло из одной фразы, — рассказывает директор по ИТ ОАО "Комкор" Федор Краснов. — Нужно быстрее строить трассы. Но эта простая фраза означала, что необходимо построить ИТ-систему, которая помогла бы оптимизировать работу управления капстроительства".

Семьсот метров до победы

В 2005 году средняя протяженность новых строящихся трасс "Комкора" составляла (как и сейчас) всего 700 м. Тем не менее процесс строительства каждой новой трассы занимал около 60 дней (у конкурентов — 45-90 дней в зависимости от масштаба компании). Более того, протяженность трассы принципиального значения для сроков строительства не имела (и не имеет сейчас) — собственно прокладка кабеля занимает считаные дни, большую же часть времени отнимают различные подготовительные работы и согласования, которые также входят в понятие "строительство". Ведь строительство, как отмечает Вадим Ваньков, это бизнес-процесс, который разбивается на определенное число этапов, то есть имеет четкую структуру. И под сокращением сроков подразумевалось не рытье канав в четыре руки вместо двух, а в первую очередь оптимизация процессов подготовки и согласований.

При этом в корпорации подчеркивают, что если компания строит две-три трассы в месяц, то решить проблему сокращения сроков строительства можно практически с помощью фразы "Навались, мужики!". Но "Комкор" сдает около двухсот новых участков в месяц — примерно столько же, сколько все остальные компании вместе взятые. При таком масштабе ускорение строительства требует автоматизации процессов, что могло бы исключить управленческие пробуксовки.

Федор Краснов
  Вадим Ваньков

Техзадание, которое руководство поставило перед ИТ-директором компании "Комкор" Федором Красновым, выразилось в одной фразе: "Мы должны работать быстрее"

 По словам начальника управления маркетинга "Комкора" Вадима Ванькова, конкуренция на рынке телекоммуникаций в Москве сейчас такова, что клиента получает лишь тот, кто способен организовать подключение к кабельной сети максимально быстро

Когда перед ИТ-службой была поставлена соответствующая задача, Федор Краснов для скорейшего достижения результата решил выбрать не традиционный, а экстремальный способ автоматизации. "По традиционной методике, — рассказывает директор по ИТ "Комкор", — сначала нужно провести тщательное обследование работы подразделения, потом сделать эскизный проект, после этого разработать и утвердить частные технические задания, далее в соответствии с техзаданиями разрабатывается софт и закупается "железо", и только после этого происходит внедрение, опытная и, наконец, промышленная эксплуатация. Это заняло бы не менее полугода, что нас не устраивало. Поэтому мы выбрали экстремальный путь. Экстремальный подход заключался в том, что мы решили, во-первых, не разрабатывать свою собственную систему автоматизации, что заняло бы около года и что опять же нас не устраивало, а взять уже готовую систему и адаптировать ее под свои нужды. И во-вторых, внедрить прототип будущей системы до написания технического задания". Этот способ называется "раннее прототипирование": берется прототип — то есть некое базовое программное обеспечение — и настраивается под условия работы конкретной компании или ее подразделения. Как ожидалось, внедренная таким способом система автоматизации должна была дать первые результаты уже через два месяца. Эти сроки компанию устраивали.

"Если бизнес-процессы в подразделении формализованы и четко отлажены, — объясняет директор по ИТ, — то независимо от вида бизнеса прототипирование не даст ощутимых результатов. Потому что этот метод предназначен как раз для того, чтобы формализовать и отладить процессы. Вот если деятельность подразделения не структурирована, как это было в нашем случае, то при внедрении прототипа достигается максимальный эффект. Потому что пользователи — и управленцы, и исполнители — практически сразу же получают образ будущей системы, в связи с чем быстро определяются с требованиями к системе, которые удовлетворяются по мере настройки прототипа. В итоге система быстро выдает результаты".

Силами двух приглашенных аналитиков с зарплатой 200 долларов в день ИТ-служба провела, как говорит Федор Краснов, мини-обследование управления капстроительства всего за одну неделю. В ходе обследования проводился сбор предварительных требований к будущей системе. В частности, сотрудники управления выразили желание, чтобы в системе отражались даты поступления в УКС заявок на строительство, текущий статус строящихся объектов (степень их готовности), время нахождения их в статусе, а также чтобы система содержала шаблоны договоров, списки подрядчиков и т. д. Также исследовалась и собственно деятельность подразделения: каналы прохождения информации, роли сотрудников и т. п.

В течение той же недели был выявлен и первый "управленческий дефект". Он заключался в том, что УКС относилось к строительству трасс не как к отдельным проектам, каждый из которых должен иметь определенные сроки реализации и результат, а как к некоему неструктурированному виду деятельности, своего рода шарику из пластилина разных цветов: вроде цветовые пятна на поверхности различаются, но разделить шарик на несколько одноцветных частей нельзя. Соответственно, первым изменением в УКС, инициированным ИТ-службой и реализованным жесткими рекомендациями "сверху", стала "перестройка отношения" к данному вопросу.

Внедрение новой схемы работы УКС было инициировано не сотрудниками этого подразделения, а руководством компании. В этой связи директор по ИТ отмечает, что в такой ситуации внедрение может быть успешным только в том случае, если оно будет проходить при постоянном использовании административного ресурса.

Итак, из аморфной текучки деятельность УКС превратилась в реализацию отдельных проектов (оптических трасс), которые находятся на определенных стадиях, имеют определенные экономические показатели. Из этой идеологии вытекает, что у всех этих проектов есть общие, аналогичные этапы. И чтобы определить возможности для оптимизации работы УКС, было необходимо эти этапы выявить. В ходе обследования выяснилось, что каждый проект реализуется в шесть этапов: предпроектная проработка технического задания, получение технических условий проведения работ, проектно-изыскательские работы, строительно-монтажные работы, техприемка, получение техдокументации.

Задачи автоматизации работы УКС состояли в следующем. Во-первых, нужно было сделать так, чтобы информация о продвижении стройки каждой трассы — что, на каком этапе находится, что с какого этапа переходит и т. д. — в онлайновом режиме поступала в централизованную базу данных, доступную для руководства и заинтересованных смежных подразделений. А во-вторых, необходимо было обеспечить обратную связь между руководством, смежными подразделениями и исполнителями. Таким образом, имея полную информацию о ходе всех 800 одновременно строящихся трасс и обратную связь, руководство получало возможность анализировать ситуацию, предупреждать и избегать различных задержек и пробуксовок, то есть оптимизировать деятельность.

А чтобы автоматизировать работу УКС, айтишникам "Комкора" предстояло внедрить прототип — готовую систему, в которой, по словам директора по ИТ, "можно было бы организовать как групповую работу по строительству трасс, так и индивидуальную с каждым проектом, находящимся на одном из шести этапов".

О пользе экстремизма

В качестве прототипа была выбрана система электронного документооборота (СЭД) известной российской ИТ-компании Naumen. "Мы не организовывали тендер, — рассказывает Федор Краснов. — Я, конечно, рассматривал несколько вариантов. Но довольно быстро пришел к выводу, что оптимальным партнером для нас будет Naumen. Бизнес-процессы, которые нам предстояло автоматизировать, являлись однотипными, равно как и этапы, на которые эти процессы разбивались. Переход с этапа на этап сопровождался однотипными же пакетами документов. Поэтому мы искали прототип среди систем электронного документооборота.

А Naumen сравнительно недорого предлагала качественный продукт — адекватную нашим задачам СЭД. Причем их система была уже успешно обкатана в ряде компаний, в том числе телекоммуникационных. В одной компании с ее помощью был автоматизирован центр обработки вызовов, в другой — обработка заявок на подключение к услугам и т. д. В то же время Naumen — это владелец продукта и его интегратор в одном лице. Соответственно, компания могла не только продать нам продукт, но и помочь его внедрить. Ну и наконец, у меня лично был весьма позитивный опыт работы с этой компанией по проектам схожего характера и сложности".

На обывательском уровне — без углубления в технологические дебри — ответ на вопрос, что собой представляет система, выглядит очень просто. Это — база данных, сервер приложений (пакет специализированных программ) и автоматизированные рабочие места.

Схема работы в системе тоже выглядит несложно. Сотрудники систематически готовят отчеты о реализации проекта в определенной форме — например, форма отчета о передвижении с этапа получения техусловий на этап проектно-изыскательских работ или форма отчета о поступлении новой заявки на строительство трассы и т. д. — и вносят их в централизованную базу данных. Система автоматически преобразует эти отчеты в "таблицы" сводных данных. Вышестоящие менеджеры и смежные подразделения получают эти сводки, принимают на их основе управленческие решения и адресуют их обратно исполнителям.

Например, менеджер, зайдя на соответствующую "страничку" программы, сразу видит, что на какой-нибудь трассе превышен срок проведения проектно-изыскательских работ, и может тут же потребовать объяснений от исполнителей, а получив эти объяснения, немедленно принять соответствующие меры — скажем, прислать в помощь недостающих специалистов.

Помимо этого у руководителей появляется возможность получать аналитические отчеты, к примеру, по распределению трасс, поступивших в строительство в этом месяце, или список трасс, находящихся в строительстве свыше какого-то срока, что, конечно, тоже помогает лучше организовывать работу. Отдельно обеспечена возможность поиска информации о трассах по любому из их атрибутов: по адресу, срокам строительства, степени готовности и т. д.

Не представляло особых сложностей и создание системы. "Создание сводилось к настройке готовой системы, — говорит Федор Краснов. — И буквально через месяц прототип, который мы назвали УКС "Наумен", был практически готов к работе. В этом и заключается преимущество экстремального подхода". Но в то же время он подчеркивает, что есть у такого подхода и ряд минусов.

Главная сложность заключалась в "экстремальном" внедрении прототипа, трансформировавшем всю работу подразделения. Несмотря на то что сотрудники могли выдвигать предварительные требования к работе системы и в процессе внедрения их учили пользоваться системой и даже тестировали, перестройка работы подразделения произошла слишком резко, и люди оказались к ней все-таки не подготовлены.

Раньше сотрудники, работающие над тем или иным проектом, передавали информацию о ходе работ устно, с помощью бумажек и электронной почты, хранили ее в своих компьютерах. "Если менеджер заболевал, — объясняет Федор Краснов, — то информация о проекте автоматически становилась очень сложно добываемой". Но люди привыкли работать именно так. С появлением же системы, по словам директора по ИТ, все документальное сопровождение строительства с бумажек и локальных компьютеров было перенесено на сервер — в прозрачную централизованную базу данных. Менеджеры попросту не могли отчитаться о своей работе, не внеся отчеты о ней в базу, доступную всем заинтересованным инстанциям.

На все принципиально значимые настройки и коррективы ушло два месяца с момента внедрения. "Тихий саботаж" к тому времени уже был сломлен, и система начала приносить первые позитивные результаты. При этом Федор Краснов отмечает, что компания Naumen оказывала при внедрении каждодневную поддержку.

Как раскопать талант

Поскольку до внедрения УКС "Наумен" руководство "Комкора" получало в виде бумажных отчетов и электронных писем разрозненную, точечную информацию, управленческие решения зачастую тоже бывали разрозненными и точечными, что приводило к различным накладкам, срывам планов и т. д. Например, отдел планирования рассчитывает за неделю построить столько-то трасс. Но при этом плановики не учитывали, что на этой же неделе завершался этап строительства ряда других трасс предшествующего периода. В результате люди, которые должны были строить новые трассы, занимались старыми и только потом принимались за трассы, предусмотренные планом. Сроки, таким образом, зачастую срывались, что, конечно, вызывало недовольство заказчиков.

Также иногда случалось, что маркетинговая служба, не имея детальной информации о загруженности смежных подразделений и видя, что УКС вроде бы загружено, акцентировала внимание на услугах, не требующих строительства (когда кабель уже проложен к зданию и идет раздача услуг по офисам). Отдел продаж с планом справлялся. Но при этом вдруг возникала ситуация, когда и УКС справлялось со своей нагрузкой и начинало простаивать — потому что оказывалось необеспеченным заказами на строительство.

С появлением же системы руководство получило полную картину всего происходящего в сфере строительства и, соответственно, появилась возможность лучше планировать (в том числе закупки материалов, передачу проектной документации и т. д.), выделять приоритеты и распределять усилия. В частности, маркетинговая служба по сути всегда может найти заказы для строителей, потому что на работы по прокладке кабеля существует высокий спрос. Но для этого маркетологам нужно знать потребности УКС в новых проектах. Теперь благодаря системе автоматизации им это известно. УКС "Наумен" доступна для смежных подразделений только для чтения — вносить в нее изменения они не могут.

По словам Вадима Ванькова, введение системы в работу позволило "Комкору" облегчить переговоры с клиентами. "Раньше случалось, что мы называли сроки строительства плюс-минус двадцать или даже тридцать дней, — рассказывает начальник управления маркетинга, — потому что действительно не знали, когда точно УКС сможет справиться с этой работой. Естественно, многих клиентов это не устраивало. А при наличии системы можно прогнозировать сроки с точностью до двух дней".

В целом с внедрением УКС "Наумен" сроки строительства трасс ОАО "Комкор" сократились с 60 до 40 дней. Соответственно, корпорация стала на 20 дней раньше получать доходы от эксплуатации трасс, и годовой доход корпорации с каждого клиента, для которого строилась трасса после внедрения системы, увеличился на 5,5%. В то же время, поскольку УКС "Наумен" показывает расходы на строительство всех типов трасс, стало возможным на ранней стадии точно рассчитывать доходность проектов. В результате сократилось число малодоходных проектов и рентабельность работы УКС возросла на 15-20%.


Михаил Сидоров
Журнал «Энергия промышленного роста», №4 (15)