Пресс-центр
В пресс-центр

Александр Давыдов: себе Naumen

У компаний «СКБ Контур», «Микротест» и NAUMEN есть кое-что общее. Все они созданы в Екатеринбурге, добились успеха на российском рынке ИТ и стали заметными федеральными вендорами.

А еще – у истоков каждой из них стоял Александр Давыдов. Продвигая новаторские решения, он порой опережал рынок. Случались и фейлы, которые могли поставить на бизнесе крест.

Мое детство прошло в Асбесте. Для детей маленький город идеален – здесь есть и активная дворовая жизнь, создающая характер, и внимательные школьные учителя. Я был домашним мальчиком, ботаником в очках, но почему-то двор ко мне относился хорошо. Хорошо, что я ушел во втором классе в спортшколу на беговые лыжи. Те, кто остался только во дворе, по мере роста становились объектом внимания старших товарищей, недавно вышедших из мест заключения, у них появилась своя отдельная жизнь, в которой я не участвовал, и постепенно я потерял связь с дворовыми друзьями.

В детстве я часто простужался и, наверно, поэтому много читал. Где-то в шестом классе долго лежал с высокой температурой и прочитал «Преступление и наказание» и «Солярис» – рановато для этого возраста, но они меня изменили. Когда читаешь при высокой температуре, мозг работает иначе. В СССР идеи самосовершенствования были естественны, вся фантастика была пронизана ими, я и ее много прочитал. Так как тогда в общественном сознании Бога не было, то появлялся повод самому стать сверхчеловеком. А Достоевский хорошо вправил мозги.

Свое будущее я видел в науке. Это произошло во многом благодаря появлению в нашей школе новой учительницы по математике Ангелины Дмитриевны, спасибо ей. Она показала, что решать задачи не только не скучно, но и очень увлекательно. Интерес к точным наукам заметили, меня отправили на городскую олимпиаду – сначала по математике, потом по физике. По итогам городских этапов я поехал на областную олимпиаду в Свердловск. Победить не удалось, но там же проходили экзамены в СУНЦ МГУ. Я сдал экзамены, и меня зачислили. После восьмого класса я стал жить самостоятельно. СУНЦ был серьезным испытанием: за неуспеваемость отчисляли. В Асбест из Москвы возвращаться было стыдно, как бы я выглядел в глазах одноклассников и учителей? Так что столь интенсивно, как в СУНЦе, я работал еще только раз в жизни – в период кризиса «Микротеста».

После СУНЦа большинство ребят из нашего класса поступили на московский физтех, часть – на физфак и мехмат МГУ. Я же не пошел по проторенной дороге, за два года учебы в СУНЦе уже понимал, что такое профессиональная математика и физика. Магия пропала: была тяжелая понятная работа, где добиться выдающихся результатов было крайне сложно, масса людей толклись на каждом пятачке физики и математики. То ли дело биология, где все непонятно и не изучено, поэтому решил поступать на биофак. Впрочем, к экзамену по биологии я подготовился плохо, так что мне не хватило полбалла при конкурсе около десяти человек на место. Чтобы переждать год, приехал в Свердловск и поступил на физфак УрГУ. Там оставаться не собирался – группа была слабой – и через год вновь отдал документы на биофак МГУ. И опять не хватило полбалла. В УрГУ возвращаться не хотелось, и я перевелся на физтех УПИ, на кафедру теоретической физики. Думал, что на год, но оказалось, что совсем. Если бы я все-таки поступил на биофак, сейчас был бы эмигрантом. Биологи моего поколения в большинстве своем уехали в Штаты.

Дух физтеха да и вообще УПИ тех времен был духом оборонно-промышленного комплекса (ОПК): СССР – ядерная сверхдержава и надо было не проиграть в гонке вооружений! Очень характерный случай – американцы слили дезу, что испытали подводную торпеду со скоростью передвижения 300 км/ч. ЦК партии ставит такую же задачу. Все понимают: это из разряда невероятного. Но за десять лет создают торпеду со скоростью 450 км/ч! Американцы были уверены, что сделать нельзя, и получили ужас на свою голову. Это не физтеховский случай, но характеризует атмосферу ОПК. Культура физтеха УПИ готовила из нас первоклассных руководителей высокорисковых инновационных проектов. Быстро вникнуть в проблематику, понять структуру неопределенной задачи, прийти к результату, может и не запланированному, но полезному, – неслучайно именно выпускники УПИ начала 1980-х гг. стали первыми свердловскими бизнесменами. С некоторыми я работал многие годы.

Бумагообороту – амба!

В 1982 г. после окончания УПИ я остался работать на кафедре. Еще с третьего курса программировал на компьютерах ЕС (такие советские клоны мейнфреймов IBM). В группе ученых я занимался расчетом обтекания турбинных лопаток для авиадвигателей. Сергей Исаков с физтеха придумал универсальный алгоритм, и мы помогали писать и отлаживать программу. Весь фокус в том, что алгоритм был приближенный, использовал подходы теоретической физики, конформное преобразование комплексных переменных, не применявшееся классическими расчетчиками гидродинамики, поэтому расчет занимал 20 секунд. А классический алгоритм такая же вычислительная машина в Москве считала трое суток, что не давало заводу возможности численно перебирать варианты геометрии лопаток, они просто их изготавливали физически и продували на стенде. Экономический эффект для авиамоторных предприятий – потрясающий, исчислялся миллионами тех еще рублей, не надо было делать сотни и тысячи пробных лопаток, каждая из которых стоила десятки тысяч рублей.

Денег наука не приносила. Но на кафедре было интересно – все программы писались вручную. Еще не было удобных программных библиотек, программировать приходилось с нуля. Но когда у меня появилась семья, пришлось задуматься о квартире и новом месте работы. Мы с женой и ребенком занимали комнату 9 кв. м в женском общежитии Уральского завода РТИ.

Так я пришел в Главный вычислительный центр (ГВЦ) свердловского облисполкома – в отдел микро-ЭВМ Юрия Ошева. Тамошние персональные компьютеры «Искра-226» уже поддерживали графический интерфейс. По тем временам – революционная технология! Мы писали на бейсике программы для обработки форм и расчетов. Облплан сделал ставку на нас: обычный отдел на ЕС ЭВМ мог трудиться над задачей квартал, мы же решали ее за одну ночь.

Тогда же у меня возникла первая подработка. «Халтуру» подкинул Юрий Ошев, который свел меня с главным бухгалтером Уралэнергочермета Юрием Ивановым. Тот хотел компьютеризировать расчет зарплаты, посадить каждого бухгалтера-расчетчика за персональную ЭВМ и обучить работать с ПО. Бухгалтеры жутко сопротивлялись – прежде всего потому, что компьютеры были очень шумными. Но Иванов настоял и усадил их за ЭВМ чуть ли не насильно. Передо мной стояла задача написать софт. Программа далась с большим трудом – работать приходилось вечерами и ночами в Уралэнергочермете: о домашнем ПК еще никто не помышлял. С третьей попытки переписанный результат меня устроил. Жена переживала: меня по несколько суток не было дома, но постепенно смирилась. Так в 1985 г. появилась программа «Учет труда и заработной платы – АМБА». Затем ею заинтересовались в НИИ леспром, НИИ РТИ, Центре метрологии и др. – всего было около десяти внедрений. Третье внедрение пришлось на «капиталистический этап» перестройки: за установку ПО уже можно было брать неплохие деньги. Сначала через Центр научно-технического творчества молодежи я получал 30% от сделки в качестве заработной платы. Потом через кооперативы удавалось получать от 70 до 90% договора наличностью. Понятно, что никакая настоящая компания не может платить столько в виде зарплаты на руки, кооперативы просто обналичивали безнал, разлагая советскую экономику.

Работу в ГВЦ после покупки кооперативной квартиры я оставил. Потом был младшим научным сотрудником в Институте машиноведения, где создавал и внедрял систему автоматизации проектных работ (САПР). Параллельно занимался и дальнейшим продвижением своей «АМБЫ». И когда в конце 1980-х гг. подул первый вольный ветер, а инфляция начала набирать обороты, я задумался о создании своей фирмы. Первый бизнес я замыслил просто для того, чтобы обеспечить достойную жизнь семье.

Очертить по «Контуру»

С Владимиром Васильевым мы учились в УПИ. Андрея Михайлова я знал по секции альпинизма и скалолазания. Втроем в 1988 г. мы открыли «СКБ Контур». За основу взяли мою «АМБУ» и выстроили на ней компанию, постепенно расширяя линейку ПО. Но вначале у нас не было даже своих компьютеров. Поэтому мы занялись внешнеторговыми операциями.

Схема проста: «СКБ Контур» принимал заказ на поставку компьютеров, выполнял его, а в качестве дивидендов оставлял себе несколько машин. В то время работа программиста ничего не стоила: понятия тиражного софта не существовало, да и за услуги платить было не принято. Это не было бизнесом в сегодняшнем понимании: создавая первые программы, мы не преследовали цели заработать серьезную прибыль. Работали за идею, хотели сделать что-то действительно большое и серьезное. И софт поставляли вместе с компьютерами – в качестве бонуса. Ведь торговать ПК было выгодно: при средней месячной зарплате в $15 одна микро-ЭВМ стоила в СССР порядка $1,5 тыс. Компьютер в конце 1980-х гг. можно было обменять на «жигули» (а их – на однокомнатную квартиру).

В 1988 г. «СКБ Контур» был подразделением Комсомольского экспериментального научно-производственного объединения (КЭНПО), а аббревиатура СКБ означала «специализированное конструкторское бюро». КЭНПО было для нас надежной крышей, но зарабатывали мы сами. Первые компьютеры мы приобрели после поставки ПК на Уралбурмаш за «переводные рубли третьей категории» (вспоминается осетрина третьей свежести). Это были две машины польского клона IBM PC. За одну из них мы посадили программиста домой переписывать «АМБУ» с бейсика на язык «Си», вторую показывали клиентам и играли на ней в игры. Так программа «АМБА» заработала на IBM PC.

Основа деятельности «Контура» была заложена контрактом с УАЗом – Уральским алюминиевым заводом. На предприятии мы показали проспекты австрийских компьютеров и рассказали про автоматизацию бухгалтерии. Завод нам поверил и отгрузил два вагона алюминия. Но сделка чуть было не сорвалась. Поставку мы проводили через фирму Артема Тарасова, первого советского миллионера. Контракт был заключен, и мы уже ждали партию компьютеров, когда люди Тарасова позвонили и сказали, что ПК пропали на таможне и поставка отменяется. А речь шла о 100 единицах техники – пропали фактически 100 однокомнатных квартир!.. Один наш коллега (не буду называть его имени, потому что впоследствии он ввязался в темную историю и был вынужден уехать в эмиграцию) провернул фантастическую операцию: записал на диктофон задушевную беседу с партнером Артема Тарасова, в ходе которой тот признавался, что компьютеры они сами увели. Диктофон в 1989 г. – это был высокий класс! Цены на алюминий в рублях были мизерны, поставщику выгодней было вернуть деньги за алюминий, чем поставлять компьютеры. Потом наш товарищ ночью ездил на грузовом авто по огромному складу, искал коробки с заклеенными ярлыками, долго восстанавливал их. Счастье, что старые ярлыки несорвали, а только заклеили новыми.

Компьютеры мы получили – поставка на УАЗ состоялась, а у нас осталось целых 30 ПК! Мы наконец получили возможность набрать нормальный штат и начать новые проекты. И снять офис: разместились в старинном особняке на ул. 8 Марта, где заняли этаж.

В начале 1990-х гг. на персональных компьютерах появились Unix и Oracle, которые расширяли возможности. Я пытался провести в «СКБ Контур» техническую революцию. Но команда не поддержала: «АМБА» успешно внедрялась на свердловских предприятиях, на рынок выводился новый продукт «СКАТ» – для автоматизации бухгалтерии маленьких фирм, были наработки и других учетных систем. Переписывать программы с нуля компаньонам показалось бесперспективным. Я был вынужден сдаться и оставил компанию.

«Честный бизнес – это абстракция. Результат промывки мозгов за 25 лет либерального периода нашей истории. Таким людям, как я, идеалистам, в бизнесе не очень комфортно»

«СКБ Контур» в 1991 г. был, строго говоря, артелью, коллективом единомышленников. И управлялась она не волевым способом, а коллективно: акции были распределены между многими сотрудниками, контрольного пакета не было. Все это привело в итоге к ряду стратегических ошибок, среди которых – отсутствие амбиций выхода на федеральный уровень. Компания не стала открывать офис в Москве, позволив таким игрокам, как «1С», стать лидерами по тиражному софту для бухгалтеров. «СКБ Контур» находился в таком сегменте рынка, где жизнь не была богатой, точнее, была бедной, так и продолжалось до начала 2000-х гг., когда выстрелил «Контур-Экстерн». Но раз выстрелил, значит, модель бизнеса и корпоративная культура все же сыграли в плюс? Хоть и небыстро. Думаю, что так

Для того чтобы «АМБА» жила, я пригласил своих друзей Владимира Бублика и Виталия Алферова. Виталий еще до «Контура» внедрял «АМБУ» для подработки. Теперь же они возглавили проект, и благодаря им он выжил и стал успешен. Первое время я следил за судьбой программы и даже получал авторские. Впрочем, от них я потом отказался – не такие это большие деньги, а у «Контура» все-таки каждая копейка была на счету. В дальнейшем Алферов стал гендиректором, а Бублик – замом. «АМБА» существует и сейчас, но насколько она будет успешной – посмотрим, как им удастся облачная версия.

«Микротест» на выживаемость

Компанию «Микротест» в 1990 г. основали Юрий Игошин и Валерий Кузякин. С Юрием я учился год на физфаке УрГУ. Игошин поработал на УЭМЗ, Кузякин – на «333». В свободном плавании они первый год пытались, как и «Контур», поставлять ПК, и, когда я в 1991-м присоединился к ним, понимания, как развивать бизнес дальше, еще не было. Мы даже рассматривали вариант продавать одежду – большие деньги тогда можно было сделать на чем угодно, тем более на дефиците.

В тот момент мы чуть не стали поставщиками Quelle – компании, торгующей по почтовым каталогам. Но, слава богу, от компьютеров решили не отказываться. Приобрели крупную партию машин с дисками Fujitsu – самых мощных и дорогих, какие только можно было купить! Сделали большой красивый офис. И постепенно у «Микротеста» начала складываться репутация серьезного поставщика мощных компьютеров. Но продажам это пошло во вред: такие ПК были явно не по карману даже самым успешным предприятиям города. Тогда я предложил заниматься электронными сетями. Без этой идеи, думается, бизнес дальше продажи «железа» не сдвинулся бы.

Интернета на IP-протоколе в России еще не было, как, впрочем, не было и цифровых каналов. Во всем мире на старых каналах связи использовался сетевой протокол X.25. С Институтом математики и механики мы сделали сеть «УралВЭС». На ней развернули систему для Уральской региональной валютной биржи, которая к 1993 г. связала Челябинск, Тюмень, Пермь и другие города (каналы, между прочим, были 19 200 кбит/с!). Написали программу для биржевой торговли. Системой заинтересовались на ММВБ, ее специалисты приезжали к нам посмотреть, как все устроено. Мы не особо надеялись на контракт, московская биржа для создания электронных торгов пригласила шведскую СMA. Наш софт им не пригодился – они адаптировали австралийскую программу. В итоге Уральская региональная валютная биржа стала филиалом ММВБ, отказавшись от нашего обслуживания. Мы ничего не заработали. А деньги на создание сети – $200 тыс. – были кредитные.

Курс доллара прыгал, проценты росли, а прибыли мы не получали. Времена были опасные, хотя нас защищала милиция. Это была более правильная крыша: мы платили только деньги, криминальные же структуры претендовали на бизнес. Но милиция не спасет от необходимости возврата кредитов. Это было настолько нервное и трудное время, что тогда я впервые начал молиться.

Но «Микротест» продолжал работать. Большой удачей стал заказ Центробанка, который начал строить свою сеть X.25. Специалистов нужного уровня в России было немного, поэтому нам удалось получить заказ сначала для Свердловской области, а потом еще для ряда регионов Урала и Западной Сибири. Долги мы вернули.

Благодаря контракту с Центробанком к 1995 г. мы не только выбрались из кризиса, но и стали полноценными сетевыми интеграторами, выйдя на совершенно новый уровень. Появились такие заказчики, как Свердловская железная дорога: тут мы развернули одну из первых в России IP-сетей в Министерстве путей сообщения (МПС). Проект был маленький, но зато первый. Затем – выигрыш тендера Главного вычислительного центра (ГВЦ) РЖД. Тендер на разных стадиях шел несколько месяцев. Первоначально нам помогла Cisco, потом – сам ГВЦ. Мы выигрывали тендер, но это не значит, что мы бы получили контракт: были и другие силы в МПС. Экспертная комиссия отработала, наше предложение было лучшее, мы это знали, но сроки затягивались больше чем на месяц, а итоги не объявлялись, видимо, шла закулисная борьба, не сулившая нам ничего хорошего. И здесь повезло: совершенно для нас неожиданно заместителем министра МПС был назначен Александр Мишарин, который уже знал нас как квалифицированную компанию по проекту на СвЖД. Наверно, после его назначения никто в МПС уже не смог отменить итоги тендера, и мы наконец получили важный контракт.

Вслед за РЖД появились и другие крупные заказчики. А вместе с ними пришло понимание, что для дальнейшего развития бизнеса нужно переводить головной офис в Москву. Быть федеральной компанией и находиться в Екатеринбурге в 1990-е гг. было невозможно. Переезд оправдал себя, мы получили много новых заказов и стали развивать направление информационных систем (SAP, 1С). Так начался московский этап «Микротеста».

В «Микротесте» я был техническим директором. В принципе это была номинальная должность, потому что на деле я и продавал ключевые аккаунты, и принимал участие во всех стратегических решениях, и задавал форму управления крупными проектами и т. д. На момент переезда в Москву я был владельцем четверти бизнеса. Для системной интеграции нужно обладать комбинационным мышлением, это у меня получалось, но бизнес интегратора мне не нравился. Не нравилось быть посредником, жить в разрыве между вендором и клиентом. Слишком много от тебя не зависит, у клиента может смениться лицо, принимающее решение, и вместо тебя появится другой партнер того же вендора. Мне не нравилась также необходимость постоянного и быстрого наращивания оборотов, которая не позволяла создавать с нуля новые продуктовые заделы. Хотелось иметь что-то свое, например, я инвестировал в аутсорсинговую разработку роутера. Но объективно это было компании не нужно: слишком долгосрочная игра, надо было успевать бежать по продуктам и вендорам, как в компьютерной игре – перескакивать по болотным кочкам, пока они не утонули.

Так сложилось, что и переезд в Москву не пришелся мне по душе. Я обустроил дом и перевез семью, но не был готов там жить. И когда появилась возможность закончить с этим бизнесом – я ей воспользовался. Спустя десять лет после старта, весной 2001 г., я покинул компанию.

Noumen'альный бизнес

Летом 2001 г. я вернулся в Екатеринбург и решил, что заниматься предпринимательством сам не буду, а стану консультировать. Для начала прочитал серию семинаров по развитию ИТ-бизнеса. Но софтверных компаний, кроме «СКБ Контура», здесь не было. Спроса на подобные услуги не возникло. Тогда и появилась идея создать новую компанию. Впрочем, идея – это громко сказано. Было в основном желание работать с открытым программным обеспечением (open sources), чтобы за спиной больше не стояли Microsoft или Oracle, – только и всего. Использовать open sources для корпоративного софта было не принято и вообще считалось невозможным. Мне захотелось сломать этот стереотип. Крупных заказчиков я отсек сразу и решил заняться программами для малого бизнеса.

Стартовали уже в декабре. Вслед за мной из «Микротеста» ушли еще четыре человека, которые разделяли мои идеи. Так, с пятерых человек начался NAUMEN. Средства на создание компании были собственные – я продал свою долю в «Микротесте». Этого хватило и на покупку дома, и на новый бизнес.

Название NAUMEN придумал я. В начале 2000-х гг. я увлекся философией, и мне понравилось слово noumen, т. е. объект нематериального мира. Неоплатоники говорили, что материальный мир – это воплощение noumen'ального мира. И я согласился с их посылом, что мысль первична, а материя – вторична. Эта идея вообще близка программистам, ведь компьютерная программа нематериальна, это лишь набор нулей и единиц. Но влияет она на материальный мир. Однако компанию нельзя было называть словом, содержащим английское no. Получается на слух – «нет людей». Отсюда производное – NAUMEN, звучит как «прямо сейчас, пацаны!».

Первые годы бизнес прибыли не приносил. Деньги от продажи доли в «Микротесте» быстро кончились. Дошло до абсурда: дочь жила в шикарной московской квартире, а я не имел возможности дать ей денег на покупку нового сотового телефона взамен сломанного.
Да, в NAUMEN был настоящий кризис! Сначала выяснилось, что ориентация на малый бизнес не работает. Денег в такие продукты надо вкладывать больше, чем в разработки под крупных заказчиков. Правда, нашими продуктами заинтересовался и «крупняк», но оказалось, что платформы, которые мы выбрали (Zope и Python), не могли обеспечить необходимую для решения их задач производительность. А ПО уже было написано. В 2005 г. пришлось переписать почти весь софт, в том числе нашу CRM-систему и систему документооборота Naudoc, на язык Java с использованием библиотеки Hibernate. В исходном виде остался только софт call-центра – Naumen Phone, и только через 2-3 года компания вышла на прибыль.

Сейчас в NAUMEN установилась, как я это называю, условная стабильность: есть большой круг клиентов, узнаваемость на рынке, в техническом плане мы достигли определенного уровня. Годовой оборот в 2011 г. составил 600 млн руб. Как и любой средний бизнес, мы используем бюджетирование, планирование и другие процедуры: год от года становятся уже более предсказуемыми. В Екатеринбурге сохраняется основная команда разработчиков, но все продажи идут через московский офис – опыт «СКБ Контура» и «Микротеста» оказался полезен.

Запас прочности есть, но расслабляться невозможно. Новые волнения мировой экономики могут все изменить. Билл Гейтс правильно сказал: «Любая самая крупная ИТ-компания рискует через два года исчезнуть». Так что морально я готов к любым поворотам и не строю иллюзий.

А потому мы ведем большую инвестиционную программу, в том числе и в облачных технологиях. Внутри компании создан собственный ИТ-инкубатор, в котором сейчас выращиваются три стартапа – облачная система создания и обмена документами продаж, облачная версия системы автоматизации службы техподдержки и сервис телефонных холодных продаж. Они разрабатываются специально для малых предприятий, не готовых вкладывать большие деньги в стационарные решения. Но это именно стартапы. Мы не ждем, что они окупятся через 2-3 года, работаем на будущее, ищем инвесторов.

Кстати, я и не мог тогда, в 2001 г., ничего путного сказать софтверным компаниям, пришлось пройти собственный тяжелый путь, чтобы что-то понимать в софтверном бизнесе. Так что Господь всегда управит к лучшему для нас.

Вообще, «облака» сейчас в тренде, да и стартап-движение набирает обороты. Меня звали партнером в венчурный фонд RedButton Capital, но он работает на рынке C2C и заинтересован в краткосрочном выходе из проектов, в привлечении новых инвесторов. Я бы мог, конечно, как инвестор поиграть в C2C, но проблема в том, что надо очень быстро реагировать. Я всю жизнь работал только на рынок B2B и привык к долгосрочным проектам. С2С же требует навыков быстрой переориентации: сегодня ты не набрал большого количества пользователей – через день должен изменить концепцию. Надо быть постоянно настороже, каждый день изучать рынок – такая оперативность не для меня.

С этого года мы запланировали выход на новые рынки. Первым этапом стала разведка на рынке Азиатско-Тихоокеанского региона. Рассчитываем продвигать там Naumen Phone. Пока пробуем, пытаясь найти, по терминологии главы Parallels Сергея Белоусова, «неконкурентные преимущества». Конкурентные у нас объективно есть, а «неконкурентными» могут стать, например, лояльность к отечественному продукту местных чиновников и бизнеса. Это как в политике: если Россия в хороших отношениях с Индией, то продает свое оружие в эту страну, а вот государствам НАТО – нет.

Отвлекусь немного на нынешние представления о честном бизнесе. Бизнес крупных компаний – нормальная война, которую ограничивают только государство и СМИ. Продаваемые продукты – не суть их деятельности, а оружие и боеприпасы, без них не выиграть, но они не движущая сила существования компаний. В арсенал боевых действий также входит лоббирование, конкурентная разведка, провокации конкурентов и все другие «нечестные» приемы ведения бизнеса. Можно рассуждать о том, что это нечестная игра. Но покажите мне хотя бы одну крупную компанию, которая никогда не использовала лоббистских схем! Microsoft, наверное, стал гигантом не потому, что IBM добровольно захотела отдать свой бизнес... Борьба за абстрактный честный бизнес – это результат промывки мозгов за 25 лет либерального периода российской истории. За этим движением – тысячи людей, но они просто не изучали историю крупного бизнеса, не понимают его сути. Поэтому такие люди, как я, – идеалисты – в бизнесе чувствуют себя не очень комфортно. Заниматься бизнесом я в общем-то не люблю...

Журнал «Деловой Квартал», № 30 (840)

Ссылка на источник